人的記憶力會隨著歲月的流逝而衰退，寫作可以彌補記憶的不足，將曾經的人生經歷和感悟記錄下來，也便于保存一份美好的回憶。那么我們該如何寫一篇較為完美的范文呢？以下是小編為大家收集的優秀范文，歡迎大家分享閱讀。
錫恩r執行力篇一
錫恩4r執行力系統錫恩4r執行力系統
第一章 ４ｒ經營觀： 以百年老店的名義，不依賴能人！
第一節 是什么阻礙你成為百年老店？百年老店是一個結果，機制才是原因百年老店的源 頭：為什么撞車會引發管理革命
交通警察與紅綠燈：為什么有人能管幾萬人，有人只能管幾十人？法治系統的關鍵在于自覺：４ｒ執行系統的起點是自我責任！
第二 節 中國企業執行問題的真相：企業家太強導致員工無能
執行力問題的微觀原因：強大的老總下大多是平庸的員工
執行力的宏觀原因：遍地黃金的背后，是執行力 的 衰退
第三節 以百年老店為已任：企業家，你究竟怕什么？
管理者就是為解決問題而生的，可怎么越管問題越多？
擁有信仰與原則的企業是不可戰勝的：我們有什么不敢直面員工的眼睛？
第四節：４ｒ執行管理系統：把游擊隊轉變為正規軍！
４ｒ執行力系統的四大部分：結果，責任，檢查，獎勵
４ｒ執行力系 統為什么如此強大？
第二章 百年老店的三大支柱：４ｒ執行價值觀
第一節４ｒ價值觀之一：商業人格——沒有大寫的我，就沒有強大的企業！總裁心病 : 員工能和我走多遠？
商業人格：自私為什么能夠自利？結果為什么導致獨立！
第二節 ４ｒ價值觀之二：結果啟蒙——思路決定出路，結果改變人生！諸葛亮憑什么斬馬謖？
結果是因，行動是果：以終為始創造價值是商人的天職
第三節４ｒ價值觀之三 : 客戶價值——公司之魂 , 執行之本 , 生存之源
創造奇跡的前提是，懂得奇跡從何而來
你可以得到任何職位，前提是懂客戶價值
案例：客戶與客戶價值：錫恩快速成長背后的邏輯
第四節：什么是客戶：沒有客戶意識的公司，就如同大海中沒有航標的船“ 客戶價值 = 錢”： 沒有免費的午餐
“客戶價值 = 核心競爭力”：購買越多，忠誠越多！
“客戶價值 = 百年老店”：最重要的東西常常被忽視
第三章 r1(result)結果定義
第一節 定義結果，就是 定義客戶，定義客戶，就是定義工資如果目標沒有做到，我就出局：戈恩如何拯救日產？
沒有結果，客戶就不會付錢，沒有錢，員工的工資從何而來？
第二節 公司為什么聘你？——承諾結果、創造價值是員工的天職誰應當對結果負責？
結果平臺：管理者是員工的客戶，員工是管理者的延伸
公司為什么給你付薪？
第三節 “結果”是什么？
“結果三化”――什么才是真正的結果
以終為始的管理：只交換結果，不交換過程！
第四節 執行的入口：做結果，不要做任務！
外包思維：如果我們是兩家公司，會如何？
警惕結果陷阱之一——“好態度＝好結果”
警惕結果陷阱之二 ——“ 沒錯誤發生＝好結果 ”
第五節 如何創造結果：外包思維、結果心態與行動第一
外包思維：沒有壞人，只有壞的制度：
結果心態：賺錢是結果，創造價值才是原因
行動第一：結果＝借口＋不結果
r1 價值點回顧
第四章 r2(responsibility)一對一責任
第一節 責任稀釋定律：人越多，責任越少
責任稀釋定律——在鬧市中被追殺，誰來拯救你？
只有“我”的責任，沒有“我們”的責任
第二節 責任跳動定律——指導越細，責任越少
小心提問：你的肩膀能夠承載多少只猴子？
“銷售業績下降，因為俄羅斯的礦山爆炸了？”
如果責任跳動，會有什么后果？
第三節 人一出問題，永遠先問制度
濫竽充數：問題不在南郭，問題在皇帝
舒馬赫何以成為車王？
可以改造的是制度而不是人性
[ 案例] ： ok 單 = 制度 + 責任
第四節 責任的起點是一對一約束，歸宿是流程
副經理是一個多余的崗位
多給方向，少給方法：讓下屬學會負責地做事
如何讓員工學會主動做事呢？答案是：流程
第五章 r3（review）：檢查與跟蹤
第一節：人們不會做你希望的，只會做你檢查的僅僅希望，是沒有用的。希望越多，失望越多
【案例】從害怕到檢查，從抽檢到免檢
全世界一模一樣的麥當勞漢堡包是檢查出來的檢查的邏輯： “先小人，后君子，大家都是君子 ”
第二節：誰來檢查：三大系統打造檢查平臺
公開系統：以事實和數據為基礎的報表系統
公正系統：對事不對人的質詢體系
實效系統： 每天進步一小步，就是把對手拉下一大步！
第三節：如何檢查：越親近的人越危險
越親近的人越危險：監督多大，授權多少
星巴克為什么強大：越信任，就檢查，越檢查，越信任
誰摧毀了巴林銀行：爬上高山需要十天，掉下來只要十秒
關鍵點檢查：保證執行不拐彎
第三方：通過開放透明建立節點控制體系
第六章r4（result）即時激勵
第一 節 到底是什么在決定著我們的奇跡？
海豚如何贏得喝彩――是什么在創造奇跡？
孔子講過的市場經濟原理：好報才有好人
第二 節 執行力與薪酬基本無關，與成就感有關...以圣人的標準要求大多數人，失敗的只會是你
商鞅是虧了還是賺了？——強調什么，就獎勵什么
第 三 節 激勵的操作要點：請你的員工到北京飯店吃飯吧獎勵在哪里，公司的戰略就在那里！
即時激勵的操作要點：“放大關鍵行為，形成集體記憶！”第四 節 管理者不會激勵，是對員工的犯罪
一枚香蕉形別針價值超過一百萬？
游戲與嗑瓜子：癡迷背后的激勵之謎
即時激勵是領導者的責任——越高級別，越要強調對激勵的放大效應只懂用錢激勵員工的總裁是無能的總裁
第五 節 品牌分：每個人都是自己的鏡子
品牌分：每個人都有一個信譽帳戶
黑白分明：提倡什么，就加分，反對什么，就減分；
第七章 4r ：一套不依賴于能人的執行機制
錫恩r執行力篇二
錫恩4r執行力系統
錫恩4r執行力系統錫恩4r執行力系統
第一章 ４ｒ經營觀： 以百年老店的名義，不依賴能人！
第一節 是什么阻礙你成為百年老店？百年老店是一個結果，機制才是原因百年老店的源 頭：為什么撞車會引發管理革命
交通警察與紅綠燈：為什么有人能管幾萬人，有人只能管幾十人？法治系統的關鍵在于自覺：４ｒ執行系統的起點是自我責任！第二 節 中國企業執行問題的真相：企業家太強導致員工無能執行力問題的微觀原因：強大的老總下大多是平庸的員工執行力的宏觀原因：遍地黃金的背后，是執行力 的 衰退
第三節 以百年老店為已任：企業家，你究竟怕什么？管理者就是為解決問題而生的，可怎么越管問題越多？
擁有信仰與原則的企業是不可戰勝的：我們有什么不敢直面員工的眼睛？
第四節：４ｒ執行管理系統：把游擊隊轉變為正規軍！４ｒ執行力系統的四大部分：結果，責任，檢查，獎勵４ｒ執行力系 統為什么如此強大？
第二章 百年老店的三大支柱：４ｒ執行價值觀
第一節４ｒ價值觀之一：商業人格——沒有大寫的我，就沒有強大的企業！總裁心病 : 員工能和我走多遠？
商業人格：自私為什么能夠自利？結果為什么導致獨立！
第二節 ４ｒ價值觀之二：結果啟蒙——思路決定出路，結果改變人生！諸葛亮憑什么斬馬謖？
結果是因，行動是果：以終為始創造價值是商人的天職
第三節４ｒ價值觀之三 : 客戶價值——公司之魂 , 執行之本 , 生存之源創造奇跡的前提是，懂得奇跡從何而來
你可以得到任何職位，前提是懂客戶價值
案例：客戶與客戶價值：錫恩快速成長背后的邏輯
第四節：什么是客戶：沒有客戶意識的公司，就如同大海中沒有航標的船“ 客戶價值 = 錢”： 沒有免費的午餐
“客戶價值 = 核心競爭力”：購買越多，忠誠越多！“客戶價值 = 百年老店”：最重要的東西常常被忽視
第三章 r1(result)結果定義
第一節 定義結果，就是 定義客戶，定義客戶，就是定義工資如果目標沒有做到，我就出局：戈恩如何拯救日產？沒有結果，客戶就不會付錢，沒有錢，員工的工資從何而來？
第二節 公司為什么聘你？——承諾結果、創造價值是員工的天職誰應當對結果負責？
結果平臺：管理者是員工的客戶，員工是管理者的延伸公司為什么給你付薪？
第三節 “結果”是什么？
“結果三化”――什么才是真正的結果
以終為始的管理：只交換結果，不交換過程！
第四節 執行的入口：做結果，不要做任務！
外包思維：如果我們是兩家公司，會如何？
警惕結果陷阱之一——“好態度＝好結果”
警惕結果陷阱之二 ——“ 沒錯誤發生＝好結果 ”
第五節 如何創造結果：外包思維、結果心態與行動第一外包思維：沒有壞人，只有壞的制度：
結果心態：賺錢是結果，創造價值才是原因
行動第一：結果＝借口＋不結果
r1 價值點回顧
第四章 r2(responsibility)一對一責任
第一節 責任稀釋定律：人越多，責任越少
責任稀釋定律——在鬧市中被追殺，誰來拯救你？
只有“我”的責任，沒有“我們”的責任
第二節 責任跳動定律——指導越細，責任越少
小心提問：你的肩膀能夠承載多少只猴子？
“銷售業績下降，因為俄羅斯的礦山爆炸了？”
如果責任跳動，會有什么后果？
第三節 人一出問題，永遠先問制度
濫竽充數：問題不在南郭，問題在皇帝
舒馬赫何以成為車王？
可以改造的是制度而不是人性
[ 案例] ： ok 單 = 制度 + 責任
第四節 責任的起點是一對一約束，歸宿是流程
副經理是一個多余的崗位
多給方向，少給方法：讓下屬學會負責地做事
如何讓員工學會主動做事呢？答案是：流程
第五章 r3（review）：檢查與跟蹤
第一節：人們不會做你希望的，只會做你檢查的僅僅希望，是沒有用的。希望越多，失望越多
【案例】從害怕到檢查，從抽檢到免檢
全世界一模一樣的麥當勞漢堡包是檢查出來的檢查的邏輯： “先小人，后君子，大家都是君子 ”
第二節：誰來檢查：三大系統打造檢查平臺
公開系統：以事實和數據為基礎的報表系統
公正系統：對事不對人的質詢體系
實效系統： 每天進步一小步，就是把對手拉下一大步！
第三節：如何檢查：越親近的人越危險
越親近的人越危險：監督多大，授權多少
星巴克為什么強大：越信任，就檢查，越檢查，越信任
誰摧毀了巴林銀行：爬上高山需要十天，掉下來只要十秒關鍵點檢查：保證執行不拐彎
第三方：通過開放透明建立節點控制體系
第六章r4（result）即時激勵
第一 節 到底是什么在決定著我們的奇跡？
海豚如何贏得喝彩――是什么在創造奇跡？
孔子講過的市場經濟原理：好報才有好人
第二 節 執行力與薪酬基本無關，與成就感有關...以圣人的標準要求大多數人，失敗的只會是你
商鞅是虧了還是賺了？——強調什么，就獎勵什么
第 三 節 激勵的操作要點：請你的員工到北京飯店吃飯吧獎勵在哪里，公司的戰略就在那里！
即時激勵的操作要點：“放大關鍵行為，形成集體記憶！”第四 節 管理者不會激勵，是對員工的犯罪
一枚香蕉形別針價值超過一百萬？
游戲與嗑瓜子：癡迷背后的激勵之謎
即時激勵是領導者的責任——越高級別，越要強調對激勵的放大效應只懂用錢激勵員工的總裁是無能的總裁
第五 節 品牌分：每個人都是自己的鏡子
品牌分：每個人都有一個信譽帳戶
黑白分明：提倡什么，就加分，反對什么，就減分；
第七章 4r ：一套不依賴于能人的執行機制
第一節：朱總的感嘆：４ｒ的 ycya 為什么如此強大？！
第二節：京鑫利沛：執行就是要結果
天恩公司：黑白分明的執行文化
第四章： 錫恩 4r 項目紀實
西川實業 4r 關鍵點項目高層責任模塊導入
在順境中加速 ——凌飛集團 4r 業務管理系統導入回放
錫恩r執行力篇三
讀《錫恩4r執行力系統》心得體會
首先，非常感謝公司給了我這一次閱讀學習的機會，讓我擁有一個與眾不同的學習機會，為什么與眾不同？因為它告訴我如何去開展自己的工作，如何對待工作，甚至如何做人，如何與人交往，這些都是在課本上無法接觸到的，實用的工作經驗總結與鮮活的生活經驗總結，讓我受益匪淺。
1、偉大的公司在于其擁有一套偉大的系統，讓那些平凡的員工也能做出不平凡的貢獻。
2、制度存在不叫法治，只有制度的真正應用才叫法治。法治的根本首先在于自覺，而自覺的前提是建立起每個人對自己行為結果負責的機制，即“誰做的結果，誰承擔后果”，讓員工自我對結果負責。有了這種機制，員工出于保護自己，才會有真正的自覺，成為遵守制度的第一動力。
在做一件事之前，清楚所要的最終結果。這里強調，任務不是結果，不要任務，要結果因為在絕大多數實際工作中，我們會把完成任務當成是一個結果，其實那只是在完成任務，而不是在執行，因為還沒有結果。我懂得了一個基本道理：對結果負責，是對我工作的價值負責；而對任務負責，是對工作的程序負責，完成任務不等于結果。我想大家都明白一個企業的發展，他的商業底線是什么？要的是做結果（利潤），而不是你把任務完成了。以后做每一年件事，我都會提問自己：這件事我提供了怎樣一個
結果？為什么是結果而不是任務？因為員工與企業之間本質上是商業交換關系，作為一名員工，你就應該拿你的結果給企業來換取企業給你的薪酬。有了結果，我們才能對結果負責。
寬城盛隆建筑安裝工程有限公司
劉玲 2013年12月31日
錫恩r執行力篇四
如何點燃激情_錫恩4r執行力系統_讀后感（2）
如前文所述，“沒有什么都不可怕，沒有激情最可怕”。領導若沒有激情，“講戰略、求發展”，有意無意地就會變成領導的作秀節目；干部沒有激情，工作被動支差應付，“領導讓咱干啥咱干啥”；員工沒有激情，做一天和尚撞一天鐘，“反正法不責眾”。
那么如何點燃激情，就成為本文的主要議題。在此之前，需要熟悉這樣幾個概念：野心、動力、激情。
（1）野心：野心勃勃，對事業成功的強烈愿望。
（2）動力：動力即一切力量的來源，比喻推動工作、事業等前進和發展的力量。
（3）激情：一種強烈的情感表現形式。往往發生在強烈刺激或突如其來的變化之后。具有迅猛、激烈、難以抑制等特點。人在激情的支配下,常能調動身心的巨大潛力。
點燃激情之前，首要的是誘發中高層領導的野心。為什么從中高層著手？因為“兵熊熊一個，將熊熊一窩”。如何誘發野心？靠愿景、靠使命、靠價值觀。
首先要明白：什么對中高層才有吸引力，并且絕不是夸夸其談的可望而不可及？
俗話說得好，“人為財死，鳥為食亡”，“重金之下必有勇夫”。當企業愿景同個人利益形成直接聯系的時候，還有什么是不可能的？
怎樣做？方法很多，列舉一二：
（1）將對企業愿景的描述，制作成幻燈片，以大量的圖片和振 奮人心的音樂做烘托，共同討論共同學習；安排專人秘密記錄中高層領導的想法，會后進行匯總并做深入的研究分析；然后將其制定愿景規劃步驟中，予以展現，以企業的名義告訴大家：“您所希望的，企業認真考慮過了，并決定去實現它，加入到我們的隊列中來吧，我們攜手并肩共創美好明天！”錫恩觀點認為：“人們只做你檢查的，而不是你希望的”。當企業愿景與個人設想一致的時候，人們所做的就是自己希望的；動力和激情由此產生。
（2）將企業愿景同中高層領導的養老福利，進行綁定；為保證兌現承諾，企業同其一一簽訂制式文件，明確表明該文件具備獨立的法律效力；不僅規定企業愿景達成時的福利待遇，并規定與在職期對等的階段性福利待遇。例如：“如果企業利潤連續三年實現5%的增長，在職的中高層領導將獲得每人每月100元的養老福利，并直至終生或此期間30%的增長利潤兌現完為止。如果最終愿景得以實現，公司將承擔中高層領導的所有基本養老費用。”
（3）將可期望的目標詳細分解。員工應聘的時候，大多數企業都將未來3-5年能夠上市作為企業的新引力之一；可如何上市，上市需要具備哪些硬性條件？連企業老板自己都迷迷糊糊。類似的騙局對新人有用，對任職多年的中高層領導有用嗎？如果我們能夠將上市的步驟明確分解，并外包給專業的運作團隊，結果就會很不一樣。這樣的舉動表明： “我們不僅要上市，而且知道怎樣上市，并且已經付諸行動；如果大家同甘共苦一同努力，階段性成果的圓滿完成，就能保證我們朝著上市的目標邁進一步；公司上市以后，所有在職的中高層領導，都將獲得與當時年薪對等的原始股。”
錫恩觀點認為：愿景激發野心。而愿景的基本要素是：有吸引力，并且可以實現。很多企業都把愿景定的遙不可及，最終人們還是面面相覷失去動力。基于現有條件和環境，制定一個有吸引力并且通過一定努力就行實現的階段性愿景，是最終愿景得以實現的關鍵。
為什么要談使命？使命不僅明確我們在做什么，而且上升到靈魂的高度，讓員工認識到自我價值的實現。在此不妨引入一個話題：人的基本需求。
研究表明，人有五大基本需求，分別是：
（1）生理上的需要。這是人類維持自身生存的最基本要求，包括對以下事物的需求：呼吸、水、食物、睡眠、生理平衡、分泌、性。
（2）安全上的需要。這是人類要求對以下事物的需求：人身安全、健康保障、資源所有性、財產所有性、道德保障、工作職位保障、家庭安全。
（3）社交需求（情感和歸屬的需要）。這一層次包括對以下事物的需求：友情、愛情、性親密。
（4）尊重的需要。該層次包括對以下事物的需求：自我尊重、信心、成就、對他人尊重、被他人尊重。（5）自我實現的需要。該層次包括對以下事物的需求：道德、創造力、自覺性、問題解決能力、公正度、接受現實能力。
五項基本需求，依次升華。一般情況下，只有前一層次得到滿足，人們才會將更高一層次的需求列為重要目標。但當高一層次的需求能夠得到滿足或受到傷害時，人們往往會犧牲較低層次某些需求予以臵換。據此不難理解，為什么領導要首先遵守自己制定的游戲規則；因為只要領導不遵守，員工的第五層次需要“公正度”、第四層次需要“被他人尊重”就要受到傷害。
我們的激發野心、形成動力、釋放激情的著眼點在哪里？ 員工與企業有關的基本需求包括：
（1）生理上的需要：呼吸（工作環境）、水（后勤）、食物（工資）、睡眠（工資、工時）、生理平衡、分泌。
（2）安全上的需要：人身安全、健康保障、財產所有性（工資）、道德保障、工作職位保障（勞動合同）。
（3）社交需求（情感和歸屬的需要）：友情（團隊）。（4）尊重的需要：自我尊重（職位）、信心（肯定）、成就（表揚、晉升、加薪）、對他人尊重、被他人尊重。
（5）自我實現的需要：道德（模范）、創造力（獎金）、自覺性、問題解決能力（肯定）、公正度、接受現實能力。
上述任何一個基本需求得到滿足和改善，都足以成為點燃激情的重要因素。方法很多，同樣列舉一二：
（1）冬季來臨時，向車間和辦公室提供洗漱溫水。為了避免大家將“贈與的”變成自己“應得的”，要求車間和辦公室分成送水小組，每周五天輪流送水。如果出現斷水或涼水，問題責任就鎖定在當日值班小組身上；而不是大家把矛頭指向公司。
燒水需要多少成本？送水需要多少時間？“高價值、低成本、可體驗、能持續”的獨特價值隨即得以實現。如果公司高層能夠時不時的參與其中，“那哪是水的溫暖啊，直接就是企業的溫暖啊！”
這樣的結果是什么？大家冬天用上了溫暖的水，并且是每天都有的溫暖的水，而起是領導送的溫暖的水（即便是偶爾送一下）。領導層要表明一種態度:“謝謝您對企業的付出，您辛苦了！”
如此一來，第一層次“水”、第四層次“被他人（領導）尊重”的基本需求得到滿足；企業文化和企業精神得到體現。
經常把制度和文化掛在嘴邊的領導，可分為兩種類型：實干型、作秀型；后者的特點就是“只說不干”或者“首先不干”。
（2）表揚要公開，并且“指名點姓”、有記錄可歸檔
筆者前段時間寫了篇文章《蔥蘭_東實之花》，期待在集團刊物上發表；用以表達對奮斗在生產一線的126名女工的敬意。她們巾幗不讓須眉，一樣從事著電焊工，齒輪工，沖壓工，清洗工、裝配工等辛苦而危險的工作，是東方實業最值得敬佩的建設者。
如果該文章在發表同時，附帶上126名女工的姓名和工作單位；將會出現什么結果呢？這些最可愛的人，每人會帶一份并帶回家里給自己的孩子和他（她），以博得贊許和滿足。
由此以來，表揚的三要素“公開”、“指名點姓”、“有記錄可歸檔” 均得以體現；并且“高價值、低成本、可體驗、能持續”的獨特價值也隨即得以實現；一舉多得，何樂而不為？
此項表揚將永載企業史冊，無論該員工離職與否，企業光榮榜都將其明確記錄，詳細到姓名、時間、事件。該記錄將在企業網站提供免費檢索和查詢，做到隨時“公開”、“公正”、“持久”。
除此之外，企業工裝對其進行區別；獲得五次一般性表揚，即可得到一顆金星，五顆金星即可換得一彎明月，五彎明月可換得一輪太陽，一輪太陽可換得工資或職位一級晉升。
同樣，對員工的犯錯和“應可能不可能”、“應會不會”現象，反向處理；視情況永久載入企業業績黑榜單，進行公布。
（3）打破層級壟斷，建立晉升機制
企業不發展，絕對是領導的問題，而不是員工的問題。如果是員工的問題，那就是招聘部門和考核部門的責任，為什么這些責任無人承擔，最終還是領導的原因。
現在的奇怪現象是：領導說員工有問題，卻不說明是哪位員工的問題（其實員工根本就沒有問題；即便真的有問題，領導也根本不清楚到底是誰有問題）；以便推卸自己的責任。
領導層和管理層之間形成穩定的利益關系，導致合理的晉升機制無法建立。干得好與干的不好，沒有區別，我們還怎樣點燃員工的激情？
慰問和褒獎制度只能解決精神層面的問題，而員工關心的核心問題仍然是“吃飯”的問題。建立合理的公平的晉升機制，讓員工看到 希望，“只要我好好干，總有一天也能享受到中高層領導的待遇”。正是沒有晉升機制，領導才可以“不按套路出牌”，維護自己的利益。所以說，最大的問題，最根本的問題，絕對是領導的問題。
從領導做起，從人的需基本求做起，從今天做起；這一刻，我們點燃激情。
