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星巴克 網絡篇一
在經濟危機的過程中，星巴克遭遇了很多的危機，那么星巴克是如何在危機中自救的呢?
2008年發展到一定規模的星巴克遇到了瓶頸：經濟形勢不佳，競爭對手強大，營銷增長呈下降趨勢，危機重重。公司決定將霍華德.舒爾茨重新請回ceo的位置，期盼這位意志堅定的創始人能夠拯救星巴克。
霍華德不負眾望，他帶來了新的發展路線——顧客想往哪里，星巴克就要去哪里。“我們不僅要在星巴克門店的四堵墻以內有所作為，而且必須在移動平臺和社交媒體上面有所作為。向顧客傳遞星巴克體驗時，不僅僅是在星巴克的物理空間里面，我們希望將它延展到數字空間，包括移動平臺。”霍華德說。
在顧客的推動下，擁抱數字化，依靠互聯網創造的第四空間，這是星巴克發展的新出路。霍華德敏銳地預見到，此時的消費者期待無縫的o2o，即線上到線下的體驗。這個時代最大的變化就是數字媒介對人們生活狀態的影響，他認為必須把這個時代特征迅速地融入到星巴克的產品和服務之中。
霍華德做出了重大決策：明晰星巴克所處的時代背景，重新定位星巴克在其中的角色;堅決投資it基礎建設，果斷建立新型的改革體制，以求帶領星巴克進入數字新時代。
霍華德認為，數字業務戰略與賣出咖啡一樣重要。為此，星巴克率先設立了一個叫做cdo即公司首席數字官的職位。
在設立首席數字官之前，星享卡業務、客戶忠誠計劃及數字營銷分由不同部門負責，而it部門雖然配合公司的數字業務，但不能像現在這般更有戰略性合作。星巴克cio說，在面向消費者的數字世界里，不論是設計體驗、戰略還是執行，一切均需要公司管理層在戰略上達成共識。
因此，cdo的誕生，可以讓內部工作更有效率——cdo會在數字技術日新月異的形勢下，選擇那些連接消費者、與消費者互動的領域，團隊會關注這些領域中的新鮮事物，并將它們融入星巴克客戶體驗中。
為此，主管星巴克網絡數字化戰略的是ceo+cdo+cio組成的領導小組，后二者具體制定策略和實施計劃，定期舉辦頭腦風暴——常規做法是每季度一次，如果需要還可每月不定期舉行一次;他們尋找為消費者和合作伙伴創造新奇體驗的機會;并且與數字團隊外部即門店經理們交流，了解他們與消費者、合作伙伴的互動情況，改良技術以幫助他們減少摩擦;簡單地講，數字化戰略領導小組負責在整個高層中達成共識的基礎上進行o2o方面的決策。
而構成霍華德以“互聯網+”為特征的數字戰略的主要有電子商務和移動付費、社交網絡與數字化營銷。其目的就是迅速占領數字化制高點，在眾多的競爭對手中脫穎而出。
“時代周刊”曾經做過一項調研，要測試對象在每天上班所帶“錢包和手機”或“午餐和手機”之間進行二選一，結果顯示，44%的人選擇手機而不是錢包，66%的人選擇手機而不是午餐;另外，68%的成年人稱他們睡覺時會將手機放在床邊;89%的人說他們每天都離不開手機，一天沒有手機，他們都感覺無法生活。
霍華德決意聚焦手機，這是他數字化戰略的一個主要部分，他是要星巴克既保持現有經營模式，同時擴展與顧客溝通的數字接觸點。數據顯示，使用手機進行移動支付能夠節省信用卡刷卡時間并降低交易費用。移動支付平均只需花費6秒，比在柜臺刷卡交易節省時間近2/3。快捷支付對零售行業來說極為重要，它不僅能避免顧客在排長隊時失去耐心、放棄購物，還能帶動更多的產品銷售。
事實上，星巴克的顧客在使用移動支付時，的確愿意花更多錢，因為移動支付的快捷性常能引發額外的購物沖動。為此，星巴克與科技公司square合作，設計出了一種既具綜合性又操作簡便的移動付費和社交應用程序，供安卓或蘋果手機用戶使用。而二維碼技術又為星巴克移動付費提供了保障，星巴克因此對公司的pos系統進行了大規模的升級改造，購買二維碼掃描儀，將它與pos組裝在一起。
如果顧客欲簡化支付程序，他只要點擊“一鍵付款”，然后把手機交給星巴克店員掃描一下即可。除了付款更加簡便外，顧客還可查詢購買記錄，跟蹤相關的優惠信息，并通過移動信箱接受信息、了解食物和飲品情況、選擇電子禮物等。在星巴克與square公司宣布合作后僅3個月，手機錢包支付系統就上線了，并在美國的近萬家星巴克門店最先使用。
為了鼓勵顧客使用手機錢包，星巴克設計了一些小優惠，例如發送短信發票等。星巴克將顧客住址附近凡是使用square手機錢包的商家統一列入一個名單，這樣形成了一個良性循環，手機錢包很快在美國成為一種新的付款方式。
現如今，星巴克不僅成為美國移動支付規模最大的零售公司，其在推特、facebook、pinterest等社交媒體上也是最受歡迎的食品公司。
星巴克非常幸運，霍華德多年來所倡導的企業文化——傾聽、互動、謙恭、趣味，有許多特征與社交媒體不謀而合。星巴克高級副總裁克里斯說，咖啡店就其本身而言，可以說是最初的社交空間。重歸后的霍華德曾經給他打電話，要求他：“我們還需要一個數字社交空間。顧客很早以前就提出了這個要求，現在是時候采取行動了。”
2008年3月，“我的星巴克點子”(my strbucks idea)網站首次亮相。經過努力，星巴克終于讓顧客知道大家的心聲正在被傾聽。這是星巴克創建最早、最成功的網站，通過它，星巴克實現了無縫貼近顧客的目標。
該網站的成員可以分享自己關于星巴克的想法、可以對改進星巴克的點子投票、也可以對具體的產品展開討論或體驗，提出意見和建議。”這個網站成功的秘訣在于和顧客進行討論的論壇版主都是精通業務的星巴克伙伴(霍華德管星巴克員工叫做“伙伴”，并且給予他們超乎尋常的福利)。
如果網站只由一個部門的'人例如營銷部門來管理，因為他們不可能熟悉各個部門的業務，所以也就很難判斷點子是否有用，即使發現了，推動改變的過程也會很難。今天，該網站大約由40名論壇版主管理，他們來自公司的各個部門，各自關注與自己的業務部門相關的點子。顧客可以就他們感興趣的方面與版主交流，這讓顧客感覺自己是公司的一分子，能夠得到足夠的尊重。
“我的星巴克點子”網站建立5周年時曾經做過統計，截至當時該網站總共收集到了約15萬個點子，有超過200萬個顧客參與投票，這個數目已經超過了芝加哥市長選舉的投票數。例如編號為第19的點子——點子19，建議給予忠誠顧客生日優惠，公司管理層采納后，2012年3月2日到3日兩天內，約有10萬顧客享受到了生日優惠;點子28涉及棒棒蛋糕，結果每年銷售的棒棒蛋糕超過580萬個，周五銷量最高;點子202，汽車餐廳的移動支付——你只要搖下車窗，就可以用電話付款，享用你最喜歡的咖啡。多年來，這個網站月平均登錄次數超過200萬。
這是一個消費者網站，同時也是一個為伙伴們創造機會和顧客聯系的網站，這個網站為星巴克伙伴們提供了顧客體驗和與其溝通的渠道。
“我的星巴克點子”是一個良好的開端，隨后，星巴克進入了互動性更強的平臺——推特，繼而進入facebook。因為有了推特的經驗，星巴克在進入facebook時做了很多前期準備工作。
星巴克全球數字營銷副總裁惠勒指出，“我們需要付出很多的努力才能在facebook上正式亮相。我們和facebook上十幾個現有的星巴克粉絲團取得了聯系，這些粉絲團聯系了3萬個星巴克粉絲，我們希望與他們建立官方性質的合作。粉絲團得知后異常興奮，表示樂于與我們合作。”
星巴克在實現社交網絡溝通顧客的時候，尤其注重用心經營，星巴克認同社交營銷專家戴夫?威廉斯將facebook比作世界上最大的雞尾酒會的說法，并且認同他講的“不能將社交網絡變成推銷平臺，而是應當力求讓人喜歡——這相當于在宴會上收到的一張名片”。
在與著名的社交網合作當中，星巴克很注意謙恭、平等、真實并具有趣味性，目標明確——星巴克致力于在社交網上交朋友而不是提供優惠，換句話說，星巴克在facebook上發布信息，是為了吸引星巴克粉絲，而不是推銷產品或服務。
當然，youtube、google、四方網、instagram、pinterest等，還有linkedin也都是星巴克的內容渠道。例如在視頻網站上，星巴克的宣傳片有250個之多，主要傳播星巴克的價值觀、幕后故事以及顧客的個人體驗。例如在pinterest上，星巴克發布的消息通常是以“星巴克之愛”為主題，介紹關于咖啡、食物、音樂以及相關的知識性信息。
因此，在pinterest的留言板上，“地道食物”、“咖啡時光”、“靈感之源”等漸漸成了星巴克的品牌核心，這也讓顧客感覺更貼心。
星巴克融合社交媒體和數字媒體的做法得到了戴夫的贊許，“facebook上的‘贊助故事’發起人是消費者而不是商家，這是進行廣告推銷的最明智的做法。在這里，使用者通過在喜好、帖子、簽到或者應用程序中互動，轉發消息至朋友圈，形成了很微妙的廣告促銷過程。”
星巴克逐步建立自己的粉絲基礎，然后利用社交圖譜圍繞咖啡的各個話題以及星巴克提供的各種食物和飲品展開討論，進而達到自己在社交環境中廣而告之的目的。
事實證明，在和顧客建立聯系、講述故事、擴大影響力等方面，沒有哪一種方法會比社交網絡的作用更強大。
數字涵蓋了一切——網絡、數字乃至顧客忠誠度。實踐中，星巴克看重社交網絡與付費數字廣告的結合，并藉此緊密聯系顧客。星巴克正是通過社交網絡集聚了粉絲和追隨者，以此確定進行促銷活動或者互動的最佳時機。
社交媒體o2o和數字消費給星巴克帶來了巨大的投資回報。依照惠勒副總裁的說法，星巴克的數字化旅程真正重要的時刻是在2009年，即社交網站正式投入的第二年。那年星巴克推出免費糕點日活動。星巴克決定建立一個網絡平臺，專門用于新食物的推出，新款食物只在這里推出，這對星巴克來說意義非同尋常。
起初大家質疑——網絡上提供免費食物真能帶來流量嗎?實踐給出的答案是——能!根據網上信息，那天有100萬人走進了星巴克。通過150萬份免費糕點，星巴克提高了品牌的知名度。數據表明，數字網絡投資是一項非常高效的商業推動力。
星巴克管理層認為，數字世界日新月異，星巴克不能自滿，必須亦步亦趨，爭取更大的成就。
霍華德總是講，“緊跟顧客的生活步伐前進”。為了滿足顧客的需求，星巴克利用科技對門店進行了不少數字化改良。其中一個雖沒有太多新意，但小細節的影響卻不能小覷，這就是對pos系統的改進。
除了前邊提到的二維碼手機付款，點單機的程序設計也是。過去的點單機是固定程式化的，如果顧客沒有遵照預設的程序點單，例如先說好大小杯，然后說出飲品的名稱，最后是附加條件，那么整個程序就會亂掉，或者讓顧客花費頗多的時間和精力等待店員重新理清程序。
有一次一位老顧客帶著他的孩子來到了星巴克。顧客說：“我要一個小杯雙份薄荷味摩卡，一份熱巧，一份燕麥粥，還有一份火雞三明治。”為了正確輸入，店員不得不先在心里記住諸如熱巧，這個玩意顧客沒有點明大小杯，因此要問清楚了，才能進行下一步輸入。而且通常客戶是隨機講出自己要求的，店員在輸入時必須讓顧客將其需求再按照點單程序重復一遍，這樣給人的印象是，店員要糾正顧客，似乎顧客第一遍犯了錯。
細心的星巴克伙伴通過觀察，決定讓技術服務于人，于是他們設計了按照隨機對話的順序輸入的程序，讓科技來解決問題。不管顧客怎么講，店員都可以按照顧客所說的順序輸入系統，而重新排列組合的工作則由后臺系統自行解決，這樣做就避免了實際點單過程中遵循特定順序的刻板。
星巴克還用顏色來顯示飲品的區別，淺灰色代表飲料的固定配方，而需要做標記的部分則顯示為深綠色。這樣設計的新系統，新老店員都喜歡，認為使用起來方便。還有就是給每臺收銀機分配一個ip地址，便于通過收銀機掌握銷售情況，通過它不斷發送或者接受信息。這個叫做“交響樂”的收銀系統可以自動搜集和整理相關數據，這樣一通改造，星巴克還意外地獲得了square支付系統90天的周轉期。
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