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建筑企業(yè)組織管理正在發(fā)生變化的原因篇一
建筑企業(yè)在經(jīng)歷規(guī)模發(fā)展后,正面臨復雜的內(nèi)外部環(huán)境,企業(yè)的組織管理面臨前所未有的挑戰(zhàn):1-規(guī)模大;2-區(qū)域廣;3-業(yè)務領域多;4-模式多樣而復雜;5-新技術、新挑戰(zhàn)大;下面大家介紹下建筑企業(yè)組織管理正在發(fā)生積極變化。
企業(yè)之間的組織管理水平差距正在逐步拉開,從經(jīng)營結果看到差異:1-人均營業(yè)收入差異;從傳統(tǒng)施工總承包業(yè)務的人均收入可以大致看到組織水平的差異,以房屋建筑自營模式為例,人均營收最高的,可以達到人均700萬以上,而一些組織管理水平比較低的企業(yè),人均營收水平在200萬左右,差距已經(jīng)相當大;2-轉型順利程度差異;企業(yè)轉型升級常常體現(xiàn)一個企業(yè)的組織管理水平,高水平企業(yè),組織管理推動著企業(yè)的轉型;水平低的企業(yè),組織阻礙企業(yè)的轉型。戰(zhàn)略轉型而組織不轉型,業(yè)務轉型相當困難,即使接了項目,項目層面的運作效率低、質(zhì)量差,掙不到錢;做ppp項目,即使有項目信息,能融到資金,但內(nèi)部管理混亂,業(yè)務還是做不起來;3-風險控制差異;企業(yè)戰(zhàn)略性進入新業(yè)務,總部常常無力支撐和管理新業(yè)務,風險管理不到位,就會成為企業(yè)發(fā)展的新陷阱;4-組織管理效率的差異;從企業(yè)的管理費比率的高低,也可以部分看出企業(yè)組織能力的差異,大型建筑企業(yè)管理費用控制良好的企業(yè)在2%左右,高的接近5%。組織管理水平的差異,正成為企業(yè)競爭力之間的差異。組織管理的問題正成為大型建筑企業(yè)最關鍵的管理問題。
戰(zhàn)略確定以后,組織管理就是決定因素,沒有好的組織管理來支撐戰(zhàn)略目標的實施,戰(zhàn)略就會成為水月鏡花,那么戰(zhàn)略和組織到底是什么關系?
經(jīng)典的管理理論認為,戰(zhàn)略決定組織;有什么樣的戰(zhàn)略,就應該有什么樣的組織管理來匹配。穩(wěn)定戰(zhàn)略需要規(guī)范結構,動態(tài)戰(zhàn)略需動態(tài)結構,組合戰(zhàn)略需多元結構,競爭戰(zhàn)略需創(chuàng)新結構;但戰(zhàn)略又需要考慮組織自身的承受能力,超越組織能力的戰(zhàn)略往往難以實現(xiàn);戰(zhàn)略和組織相互影響,相互制約。
首先是推動業(yè)務的專業(yè)化。部分大型企業(yè)在總部選擇業(yè)務專業(yè)化的方式對業(yè)務進行管理。專業(yè)化的業(yè)務管理主要是兩種模式,事業(yè)部模式和專業(yè)集團的模式;比如中國建筑在房地產(chǎn)、投資、建筑工業(yè)化等新型業(yè)務上,都采用了這一模式。但也有部分企業(yè)存在認識的局限性,忽視專業(yè)性的組織管理思路,組織小而散。
其次,大企業(yè)的三級組織模式被廣為接受。傳統(tǒng)施工總承包業(yè)務逐步規(guī)范為標準化的三級組織:法人總部-區(qū)域分公司-項目部,這是大型建筑總包業(yè)務的經(jīng)典模式,在三級組織框架的.基礎上,明確不同層級之間的定位,要設計好責權利和流程,做好配套的管理體系,形成一套標準化程度比較高的管理體系。西方大型建筑企業(yè)的組織結構和管理體系,在相當一段時間里,保持穩(wěn)定,也是基于業(yè)務模式基本成型,組織模式與業(yè)務的匹配千錘百煉、相互磨合,如果外部環(huán)境沒有大變化,只需要不斷完善和優(yōu)化,無需進行大的調(diào)整。
第三,組織績效管理越來越科學。績效管理不容易,組織績效管理更難,但大型集團正在面對和解決這個問題;無論是目標管理方式,平衡計分卡方式或kpi的方式,組織績效管理普遍存在考核指標多、數(shù)據(jù)無法摘取、數(shù)據(jù)不實、執(zhí)行過程難等諸多難題,筆者最近去了一家大型的建設集團,其組織績效的指標已達40多項,且都采用定量化的考核方式,如果沒有良好的組織管理基礎,40項指標的數(shù)據(jù)都很難找到,更不用說客觀、公正的評估了,能采用定量化的方式并被二級單位接受,可見大型企業(yè)組織管理水平的進步。
隨著建筑業(yè)外部環(huán)境的變化,建筑企業(yè)的轉型升級將給組織管理帶來更大的挑戰(zhàn),企業(yè)的領導者和企業(yè)管理部門,需要投入更多的精力,對組織管理進行更多的分析和研究,使其成為企業(yè)進步的發(fā)動機。
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