在日常學習、工作或生活中，大家總少不了接觸作文或者范文吧，通過文章可以把我們那些零零散散的思想，聚集在一塊。范文書寫有哪些要求呢？我們怎樣才能寫好一篇范文呢？下面是小編為大家收集的優秀范文，供大家參考借鑒，希望可以幫助到有需要的朋友。

崗位職責及定位的理解篇一

一、店長的身份

1、公司營業店的代表人

從你成為店長的一刻起，你不再是一名普通的員工，你代表了公司整體的形象，是公司營業店的代表，你必須站在公司的立場上，強化管理，達到公司經營效益之目標。

2、營業額目標的實現者

你所管理的店面，必須有盈利才能證明你的價值，而在實現目標的過程中，你的管理和以身作則，將是極其重要的，所以，營業額目標的實現，50%是依賴你的個人的優異表現。

3、營業店的指揮者

一個小的營業店也是一個集體，必須要有一個指揮者，那就是你，你不但要發揮自己的才能，還要負擔指揮其他員工的責任——幫助每一個員工都能發揮才能，你必須用自己的行動、思想來影響員工，而不是讓員工影響你的判斷和思維。

二、店長應有的能力

1、指導的能力

是指能扭轉陳舊觀念，并使其發揮最大的才能，從而使營業額得以提高。

2、教育的能力

能發現員工的不足，并幫助員工提高能力和素質

3、數據計算能力

掌握、學會、分析報表、數據從而知道自己店面成績的好壞

4、目標達成能力

指為達成目標。而須擁有的組織能力和凝聚力，以及掌握員工的能力

5、良好的判斷力

面對問題有正確的判斷，并能迅速解決

6、專業知識的能力

對于你所賣產品的了解和營業服務時所必備的知識和技能

7、營業店的經營能力

指營業店經營所必備的管理技能

8、管理人員和時間的能力

9、改善服務品質的能力

指讓服務更加合理化，讓顧客有親切感，方便感，信任感和舒適感

10、自我訓練的能力

要跟上時代提升自己，和公司一起快樂成長

11、誠實和忠誠

三、

1、越級匯報，自作主張（指突發性的問題）

2、推卸責任，逃避責任

3、私下批評公司，抱怨公司現狀

4、不設立目標，不相信自己和手下員工可以創造營業奇跡

5、有功勞時，獨自享受

6、不擅長運用店員的長處，只看到店員的短處

7、不愿訓練手下，不愿手下員工超越自己

8、對上級或公司，報喜不報憂專挑好聽的講

9、不愿嚴格管理店面，只想做老好人

四、店長一天的活動

1、早晨開門的準備（開店前半小時）

a：手下員工的確認，出勤和休假的情況，以及人員的精神狀況。

b：營業店面的檢查：存貨的復核、新貨的盤點、物品的陳列、店面的清潔、燈光、價格、設備、零錢等狀況

c：昨日營業額的分析：具體的數目，是降是升（找出原因）、尋找提高營業額的方 d：宣布當日營業目標

2、開店后到中午

a：今日工作重點的確認、今日營業額要做多少、今日全力促銷哪樣產品 b：營業問題的追蹤（設備修理、燈光、產品排列等）c：營業店近期產品品類進行銷售量/額比較 d：今天的營業高峰是什么時候？

3、中午輪班午餐

4、下午（1：00~3：00）a：對員工進行培訓和交談、鼓舞士氣 b：對發現的問題進行處理和上報

c：四周同行店的調查（生意和我們比較如何）

5、傍晚（3：00~6：00）a：確認營業額的完成情況 b：檢查店面的整體情況

c：指示接班人員或代理人員的注意事項 d：進行訂貨工作，和總部協調

6、晚間（6：00~關門）a：推銷產品，盡力完成當日目標 b：盤點物品、收銀 c：制作日報表 d：打烊工作的完成e：做好離店的工作（保障店面晚間的安全）

五、店長的權限

1、從業人員的管理

a：出勤的管理：嚴禁遲到、早退、嚴格遵守紀律 b；服務的管理：以優質的服務吸引回頭客

c：工作效率管理：不斷提高每個員工的工作速度和工作的質量

d：對不合格的管理。一般分兩種情況：*對不合格的員工進行再培訓*對無藥可救的員工進行辭退工作

2、缺貨的管理

缺貨是造成營業額無法提升的直接原因，所以，在下訂單時，必須考慮營業的具體情況。每隔一段時間，應有意識的增加訂貨數量，以避免營業額原地不動或不斷滑坡

3、損耗的管理

損耗分為內部損耗和外部損耗 店長必須明白損耗對于盈利的影響是極其嚴重的，在滯銷和臨期產品的經營中，每損耗一元錢，就必須多賣出3~5元的物品才能彌補損失，所以控制損耗，就是在增加盈利。a：內部損耗

營業店主要以收取現金為主，是店面的主要收入。如果在收銀的環節上，由于人為的因素而造成損耗，將直接影響你所管理店面的營業額，其中最大的人為因素是偷竊現金或更為隱蔽的盜竊公司財物。

（1）當店員發生下列情況時，店長應提高警覺，觀察店員是否有損耗動機 *員工沒有請假就擅自離開門店 *店員無證據卻懷疑他人不誠實

*收銀機內零錢過多（或當天收銀不進銀行）*店員的工作態度異常

*店員抱怨報表難以和現金收支核對起來 *店員抱怨收銀機有問題

當發生以上問題時，店長應及時調查，知道發現問題的根本原因，并迅速解決。（2）店員誤入歧途時，有幾種表現

*先進短溢，所收現金總是少于報表數額，甚至為了配合現金收入制作虛假報表。*產品短缺，所收數目或結算核查數目時總和報表數目不符和 *員工自己購物，通常將高價物以低價方式購入 *員工給顧客找零時，故意少給 *店員監守自盜 *開門和關門時偷竊產品 *下班或輪休時，偷竊產品或現金

當發生以上情況時，第一要抓住有利證據，第二要堅決開除（上報公司后執行）（3）作業疏忽產生損耗 *價格牌放置或標識錯誤 *賬目檢查錯誤 *店門沒鎖好 *物品有效期已過

優秀店長如何實現營業利潤——現場管理

（1）一個店長要管理的內容：形象、陳列、服務、士氣、能力、業績；

（2）店長=教練；店長不要總站在收銀臺，店長不是收銀員；店長不要僅做銷售，店長不是導購員；

（3）店長與員工的區別：店工是教練，店工負有教導與指導員工成長的職責；（4）客人不進店：是櫥窗、頭檔有問題；方法調整櫥窗與頭檔；（5）客人進店不買：是陳列、貨品有問題；方法是調整陳列與貨品；（6）客人試了不買：是導購員服務有問題，還是差臨門一腳。（7）店長在賣場：要觀察員工、觀察顧客、時跟進。

優秀店長如何實現營業利潤——團隊溝通

（1）在一個團隊，每個人的性格都和其成長經歷和環境有關； 為人計較——溝通，原來是家庭困難——理解； 做人不自信——溝通，父母批評教育——理解；（2）員工不聽你的指導、意見或建議時，是因為雙方沒有建立信任，彼此的心沒有打開，讓員工接受你的建議，請先讓員工接受你的人；（3）溝通多了——了解背后的原因——包容——心打開了——心更近了——方便管理——降低管理難度；

（4）員工離職，80%是因為直接上司，就是店長的責任；

（5）漫不經心的管理，失去一位員工； 用心的管理，留住一位員工；

（6）如果店長不合格，意味著向公司其他人表明，這就是我們用人的標準，所以不能容忍不合格的店長；

（7）店長：如果有錯，是我的錯，如果有業績，是大家的功勞，店長是員工的“天”，你在員工面前，就代表公司。

優秀店長如何實現營業利潤——「如何召開晨會」

（1）晨會原則：回顧昨日，布置當天的任務，激勵員工士氣；給方法，調整員工狀態；（2）晨會內容：目標設定、生意回顧、今日工作安排、學習產品知識、交流銷售技巧；（3）成功的晨會：多多的表揚與鼓勵，店長的作用是幫助員工如何銷售，員工遇到問題我們的任務是幫助他解決問題，解決員工的問題就是解決店鋪的問題；（4）晨會是每天的小培訓，提高員工業績的能力，解決他們遇到的問題；（5）執行力：令結果發生才叫真正的執行力。

（6）開完晨會后開“時段跟進會”，目 的：追生意、追目標；方法：會后要給員工方法；（7）給員工分工。委派不同的任務（小組長），讓每位員工感覺自己很重要。（8）晨會是安排任務、給方法、激勵；晚會是對辦法的

總結

優秀店長如何實現營業利潤——店長的目標管理

無目標，四面八方；有目標，上下一致；

店長就是店鋪的負責人和領導，是一店之長。那么，店長的具體工作是什么呢？今天，在這里，優秀店長指的是‘能夠實現目標營業利潤的人’。營業利潤包括：每天的營業利潤，每周的營業利潤，每月的營業利潤以及一個季度。半年，一年的營業利潤。通過一天直至一年的經營，能夠按照原市計劃實現利潤的店長才能稱之為‘優秀店長’

優秀店長如何實現營業利潤——實現“利潤-à經費--à毛利----à營業收入”

店長實現營業利潤的首要手段是按照“利潤-à經費--à毛利----à營業收入”的先后順序的經營。可是，店長不是一朝一夕就能成為經營者的，有很多不容忽視的系列。不重視這些細節，會對經營產生負面影響。

沒有把利潤放在第一位；沒有深刻領會“成本和收益”兩個對立面；很多情況是“賠了又賠”；滿足于“每天的營業收入”。

成為優秀店長并不是一件容易的事情，要追求“營業收入x毛利率”的最佳平衡點，通過“營業收入x毛利率”的算法，隨時隨地不斷尋求使顧客和店鋪雙贏的方法，追求毛利第一。

優秀店長如何實現營業利潤——了解盈虧平衡點營業收入

對于任何一家店鋪來講，確定目標利潤以后，接下來就要尋求相應的營業收入，有店長認為，銷售目標是可望而不可及的，永遠完成不了。但這并不能說明任何人都實現不了毛利。作為店長，必須了解完成計劃營業收入中非常重要的一點--------盈虧平衡點的營業收入，而且無論如何也要做到這一點。

盈虧平衡點營業收入指的是：正好能夠彌補店里所有必要成本費用的營業收入，即收支相等，盈虧平衡，營業利潤為零時的營業收入。我們來計算一下盈虧平衡點的營業收入。

假定：x=盈虧平衡點銷售量f=期間固定費用v=促銷等變動費用s=單價 則sx=vx+f

得到盈虧平衡點銷售量x=f/(s-v)，所以盈虧平衡點的營業額是sf=(s-v)=f/(1-v/s)。作為店長，首先必須確保業務量要超過盈虧平衡點的業務量。那么，怎么做才能有效呢？店長的工作就是詳細的掌握計劃營業收入并進行有效利用 1.掌握年度計劃營業收入；

2.掌握上半年和下半年的計劃營業收入； 3.鏈接每個月的計劃營業收入； 4.落實到每周、每天、甚至每時。

優秀店長如何實現營業利潤——主打商品實現計劃收益

只要營業收入稍微超過盈虧平衡點，則超出部分就全部變為利潤。根據上節的計算方法，我們把目標利潤(p)看作是“固定費用”，那么“固定費用”=f+p，放到盈虧平衡點營業收入公式的分子的位置，就能得到實現目標利潤的計劃營業收入。

按照不同商品制定各自的營業收入計劃是完成計劃的必要條件。商品一般分為：主打商品，完成營業收入的核心商品，多數情況下由店長負責；準主打商品；，差于主打商品，是將來的主打商品，其他商品。在營業收入中所占的比例較小，但不可缺少。其中，“保證主打商品暢銷”是店長必須要做到的一件事。如果主打商品失敗，實現計劃營業收入將變得非常困難。

作為店里的最高領導，店長應對主打商品徹底負責，保證主打商品暢銷，最終完成計劃營業收入，應當：

親自負責主打商品；親臨現場專心致力于銷售；每天，每周，每月比較計劃營業收入和實際營業收入的數據；計劃營業收入完成不了時，同員工一起尋找相應對策；如果所采取的措施沒有達到預期的效果，店長不能氣餒；公開以上流程，做好員工們的榜樣。

店長必須按“see（檢查數據）àplan（考慮對策）àdo（率先示范）”流程，敞開心扉做好榜樣，只有如此才能鼓勵和帶動員工，任何組織的成功99%取決于領導者的能力，店鋪也是如此。店長要確保主打商品的暢銷，以保證完成銷售預算，店長必須身兼兩職，即員工和店長。

主打商品暢銷還要和確保毛利率相一致。營業收入好的同時可能會出現“毛利率低”，“促銷費高”等問題。經營效率低，也是店長失職，為了確保主打商品毛利率，店長必須貫徹以下策略；完成主打商品的高利潤單品的銷售計劃；通過核心商品吸引廣大顧客；把第一主打商品中招攬顧客的商品和高利潤商品組合，創造利潤。

優秀店長如何實現營業利潤——人工費用控制

直接人工費用率=直接人工費/毛率 25%以下合格； 30%以下還算不錯； 35%以下不理想； 35%以上太差，肯定虧損。

僅僅根據直接人工費率就能判斷經營的好壞。因為只有人才能創造營業收入和毛利，其他要素只要創造營業收入和毛利的條件。

用于創造價值的員工工資費用，尤其是直接人工費是最重要的經費，店長是人工費中最高的，同時他也創造了相應的毛利。店長必須以身作則參與經營和銷售，并在實踐當中把人工費控制在毛利的一定比率內。

有句店長名言：“可以通過控制人工費比率鍛煉自己。”店長肩負重擔，除對經營指標要有較強的綜合分析能力之外，還要在實踐中培養出經營人才。對于店長來說，無論是對自己還是對他人，“把自己所做的一切的工作和自己能做的一切工作傳授到他人。” 完成“營業利潤”的關鍵在于人。在實踐中培養人才要注意： 讓人工掌握人工費和毛利； 讓員工掌握直接人工費用率；

計算直接人工費比率，看其是否在25%以內來掌握生產率。

可能大部分員工的直接人工費用比率在25%以上，通過指導和幫助讓其比率不斷的接近25%，這是人才培養的目標。

對于直接人工費用比率在25%以內的員工，要進行富有挑戰性的指導和幫助，這也是考驗店長自身能力的體現。

當做“自己”經營來接受經營者的要求

以上幾點其實是對“經營者”的要求。店長的職責是要把經營者的要求當做“自己”的經營準則來接受，因為有經營者才會有這家公司，店長是其代理人之一。

接受經營者的要求和愿望理解為自己應做的工作非常重要。作為店長，要認真對待與經營者的每一次談話。其要點包括：

1、把經營者的要求和愿望當作經營數據具體掌握，從數量和質量兩方面完成經營者對工作的要求和期待；

2、充分了解自己的員工的能力；

3、了解經營者的要求和自己之間的差距，并請求經營者的幫助。

店長，你演好你的角色了嗎？

2015-08-12jioon角色1：代表者

試想一下，如果我們在一間餐廳里吃飯，突然發現菜盤里有半條青蟲，我會找誰？去找廚師嗎？服務員嗎？不會。

我們一定怒氣沖沖的說：“讓你們經理出來！”為什么會讓經理出來，因為只有經理才能代表這家餐廳。同樣在連鎖店里，代表者不是這家公司的總經理，就是店長。同時，在員工的面前，誰代表公司，同樣還是店長，因為很多員工見到的公司最高層可能就是店長了。

再有因為門店在銷售前線，知道顧客對門店對公司產品的意見，所以店長在公司營銷部門的面前還是顧客的代表者。

角色2：責任者

在任何連鎖店，店長必須承擔銷售任務，是業績的責任者。還有一個關鍵責任，那就是門店的消防責任。幾乎所有的連鎖店長都是該店的消防責任者，這點很關鍵但常常會被店長忽略，門店出了火災，除了直接的責任人外，公司的法人代表，店長都是責任者。

角色3：執行者

店長是公司政策的執行者。公司的人事制度，營銷計劃，價格政策，以及對門店日常工作的基本要求，都必須通過店長分配、執行和檢查。相對較大的門店，公司的營銷部門會針對門店的某些部門下達指令，但在連鎖經營管理公司一般會要求這樣的指令也必須通過店長，再落實到具體的品類。這是保證門店整體性的基本要求。

角色4 ：規劃者

在門店管理中，這個角色往往是被忽視，更多強調執行的角色。

前面談到，就是公司的營銷政策，到了門店店長的手上，店長也要制定好執行的方案，這也是一個規劃的過程。同時，根據各門店商圈環境的不同，店長還應該有季節營銷計劃和競爭店計劃。既要能帶團隊沖鋒陷陣，也要學會運籌帷幄。

角色5 ：指揮者

這點是門店店長現場管理的基礎。

試想門店一天的工作是如何開始的：在準備工作做完開店迎客之前，相信很多店長都會開早會，總結昨天的銷售，分享成功銷售的經驗，分配當天的工作。即使門店有各部門的職責，每個人都清楚自己該做什么，但店長的作用就像百米賽跑的發令官，總要說一聲，我們開始吧。

角色6 ：鼓動者

門店每天的工作大部分都是重復工作。人如果每天做重復的工作就會倦怠。這時候，就需要店長到賣場拍拍員工的肩膀，說些鼓勵的話，甚至做一些出人意料的激勵行動。

記得沃爾瑪的高管為了激勵員工達到某銷售目標，成功后跳起了草裙舞，要的就是這個效果。我們經常說，一個店的狀況可以看出一個店長的性格，一個性格開朗的店長帶出的門店是積極和欣欣向榮的，相反一個死氣沉沉門店的后面一定有一個不很“陽光”的店長。

角色7 ：協調者

門店如果是大賣場，經常會出現部門之間搶資源的現象，如堆頭和端架的位置等，這時候需要店長從全局考慮，扮演好協調者角色。

即使是小店，也會有銷售人員之間的矛盾，需要店長協調。

角色8 ：控制者

檢查是控制最好的手段。人不會做你期望他做的事情，只會做你檢查的事情。門店的營運水平是做出來的，但要通過檢查來保持。

筆者在做營運總監的時候到門店巡店，會發現諸如地上有一灘水，收銀臺顧客“排長龍”等現象，問為什么的時候，有的店長一臉的委屈：剛剛經過的時候還不是這樣的———好的時候領導看不見，一有問題領導就出現。其實，看似“不出彩”的事情，恰恰是店長控制力不夠。

角色9 ：教導者

有的店長常常抱怨現在員工沒有以前聽話，管理人員水平也不夠。往往還會講原因歸結為公司人力資源部門的培訓不夠。

其實，門店的員工或基層管理的培訓，最好就是現場培訓———隨時、隨地的指導。店長也要將自己長期的經驗總結成為成體系的教材，這是店長自我提升的一種方式。同時，店長培養出來人才，是建立職場關系的一個好的方法。總之，不會培訓人的店長不是好店長。

角色10：分析者

店長要改掉只會“喊打喊殺”的大哥形象，學點財務知識是必須的。除了現場管理的能力外，還要會算賬，知道門店賺在哪里，虧在什么地方，損耗是否過高，這樣的店長才是會經營的店長。到了這樣層次，店長離提升就不遠了。店長的十大角色，似乎要求多了一些。但一家門店其實就是一間公司的縮影。一間公司的總經理管理的是公司的人、財、物，商品的進、銷、存；店長的管理是門店的人財物、進銷存。從職業生涯的角度看，店長更有機會成為公司的業務領導，因為他們已經演練不少。事實上，零售企業的老總大部分都是有店長的管理經驗的。所以，如果你是店長，那么，恭喜你，你占據了一個有前途的職位，一個成長為總經理的機會。

崗位職責及定位的理解篇二

售后人員崗位職責及定位-可以編輯的，你值得擁有，下載后想怎么改就怎么改--==== 維修技師

1:嚴格按照派工單實施作業。2:車輛保護措施。

3:判斷故障準確無誤，方可下結論。

4:作業當中嚴格按維修工藝及數據，努力提升維修工藝。5:維修安全把控百分之百，不得一點馬虎。

6:移交問題一一解決，不得偷工減料。

7:發現新問題及時通知服務顧問，并告知服務顧問解決方 法。

8:維修車輛要積極。

9:維修結束，做好車輛完檢工作，確認無誤后，方可移交 服務顧問。

10:實行一車一清掃，五不落地(油? 液?水?工具?備件)11:一切作業必須在有安全的前提下方可作業。(車輛狀態)(舉升設備)(周圍隱患)(潛在危險)12:堅持貫徹并落實6s管理。13:要有良好職業道德，高度責任心。14:移交工作細致明了。

15:禁止私挪備件及干私活,禁止虛報備件后轉為己有，工具 柜及宿舍不定期抽查。

-可以編輯的，你值得擁有，下載后想怎么改就怎么改--==-可以編輯的，你值得擁有，下載后想怎么改就怎么改--==

崗位職責及定位的理解篇三

崗位職責 前臺接待

1：熟悉汽車構造知識，熟悉常規維護知識。2：熟悉汽車備件價格與工時費用。

3：嚴格按服務流程實施作業。（步步相扣）（進站---離站）4：杜絕漏項·漏填·報價不準（派工單填寫真確）（故障明了）。

5：維修項目解釋清楚明了，時刻追蹤維修進度。6：嚴格按照核心服務流程的要求去做。

7：維修項目報價分類明了。（備件·工時·工種）8：客戶回訪評價度。（熱情·周到·積極等）9：能按時給客戶承諾移交問題。

10：工作節奏。（反應速度）（填寫工單速度）（不怠慢客戶）11：追加項目及時反饋，溝通協商。

12：預約車輛工作計劃。（預約維修）（預約訂件）（預約辦理業務）（預約維修費用估算）（預約時間）13：交接完善合理。

維修技師

1：嚴格按照派工單實施作業。2：車輛保護措施。

3：判斷故障準確無誤，方可下結論。

4：作業當中嚴格按維修工藝及數據，努力提升維修工藝。5：維修安全把控百分之百，不得一點馬虎。6：移交問題一一解決，不得偷工減料。

7：發現新問題及時通知服務顧問，并告知服務顧問解決方法。

8：維修車輛要積極。

9：維修結束，做好車輛完檢工作，確認無誤后，方可移交服務顧問。

10：實行一車一清掃，五不落地（油· 液·水·工具·備件）11：一切作業必須在有安全的前提下方可作業。（車輛狀態）（舉升設備）（周圍隱患）（潛在危險）12：堅持貫徹并落實6s管理。13：要有良好職業道德，高度責任心。14：移交工作細致明了。

15：禁止私挪備件及干私活,禁止虛報備件后轉為己有，工具柜及宿舍不定期抽查。16：一切以生產為主。

崗位職責及定位的理解篇四

出納員的工作定位和崗位職責

一、出納員工作定位：

按照公司的規定和制度辦理單位的現金收付、銀行結算及相關賬務，保管庫存現金、有價證券、有關票據等工作。在工作中應當實事求是、客觀公正、盡其所能為改善公司的內部管理，提高經濟效益而服務。

二、出納員崗位職責：

1、嚴格執行現金管理制度和結算制度，根據公司規定的費用報銷和收付款審批手續，辦理現金及銀行結算業務。

2、負責銀行賬戶的日常結算，包括銀行結算單據的填發、取得、核對。

3、保管現金、存單及其他各類有價證券，并定期盤點核對，如發現漲短，及時上報處理。

4、嚴格控制現金庫存限額，以保證公司一周內正常經營需要為限。

5、不得挪用現金或以“白條”抵庫，不得簽發“空頭”支票。

6、負責各項收付款業務及工資發放，做到及時準確，不得無故延誤。

7、登記現金、銀行存款日記賬，并做到日清月結。

8、根據賬務處理需要，及時將在手單據整理移交會計主管編制記賬憑證。

9、每日下班前更新當日《資金日報表》，及時報告公司資金使用和結存情況。

10、月末與銀行核對存款余額，不符時編制《銀行存款余額調節表》。

11、按時清理賬目，督促因公借款人員及時報賬，杜絕個人長期欠款。

12、負責在手稅務發票、收據、支票等票據的保管和安全。

13、嚴格審核原始憑證的編號、名稱，填制原始憑證的日期，接受原始憑證的單位名稱，交易或事項的內容（含品名、數量、單價和金額），填制單位簽章，有關人員簽章，憑證附件等。在工作中對原始單據要嚴格把好審核關，事前要審核，賬前要審核。做到“四個不能入賬”，即：原始單據不規范的不能入賬，開支不合理不合法的不能入賬，簽字不完善的不能入賬，超過報賬期限的不能入賬。

出納工作交接清單

原出納員李莉，因崗位調整，公司決定將出納工作移交給陳玉貴接管。現辦理如下交接：

（一）交接日期： 2015年9月6日

（二）具體業務的移交：

1.庫存現金：6日帳面余: 元，相符。

2.銀行存款余額:青海銀行016： 元；建行0213 元；建行414 元；郵儲7778 元；郵儲6667 元；農行4870 元

3.公司貸款存折、銀行卡：郵儲2373存折余額 元；浦發銀行9579卡余額 元。

（三）移交的會計憑證、帳簿、文件： 1.本年度現金日記帳一本；

2.本年度銀行存款日記帳一本； 3.空白現金支票 3.1 建行：

3.2 郵儲銀行：

3.3青海銀行

4、銀行u盾：

4.1農行：k寶1個，u盾1個 4.2建行：u盾1個

（四）印鑒：會計通用章1盒。

（五）本交接書一式三份，雙方各執一分，存檔一份。

移交人：（簽名蓋章）接管人：（簽名蓋章）監交人：（簽名蓋章）

崗位職責及定位的理解篇五

中層管理者的角色定位及崗位職責

一、中層管理者的角色定位

中層管理者是公司承上啟下、承前啟后、承點啟面的中堅力量，是公司的棟梁。中層管理者的“中”字，說明它在中間。既是領導，又是職員，兼有領導者和與下屬的雙重身份。中層管理者除了具有管理職責、崗位職責以外，還起到員工與公司決策者上傳下達的作用，如果中層管理者不能發揮其應有的作用，則會對公司的管理和決策的貫徹帶來很大的阻礙。

中層管理者是企業管理團隊中的重要層次，是領導各部門員工按照公司戰略規劃和總體工作部署、創造性地開展日常工作的組織者和實施者，也是公司創造利潤、實現社會價值、承擔社會責任的推動者和實踐者。

中層管理干部的地位與作用可以用三句話來描繪：落實、執行；管理、服務；聯系、溝通。

中層管理者的定位：是貫徹者；組織和管理者；協調者；當好服務員；做好勞動模范和道德教父。二、中層管理者的崗位職能

（一）將自己定位為“服務人員”。在“團隊創造企業價值”越來越明顯的今天，企業管理者與被管理者更應該是一種“互相依賴的工作關系”：被管理者依賴管理者科學的領導和管理創造個人績效；管理者更依賴被管理者竭誠協同工作創造團隊整體績效。現代企業認可管理者的標準不再是您個人怎樣而是您領導的團隊怎樣。要實現這樣一個目標，我們管理者就應該多為下屬著想，多為他們創造更好的工作條件和更多的發展機會，即為下屬多提供“服務”。因此，一個真正合格的企業中層管理者，首先應該把自己定位為一個為下屬提供服務的“服務人員”，而不是所謂的“領導”

（二）平衡公司和員工的期望。管理者是連接公司與員工的橋梁，我們需要平衡好公司和員工的期望。有些管理者儼然象老板派出的“監工”，成天發號施令，很少考慮員工的利益和感受；有些管理者則只考慮自己和員工的利益得失，卻全然不顧及公司的利益。這兩種傾向都是非常不可取的。一個合格的管理者，應該對公司和員工“雙向”負責。通過帶領團隊為公司創造績效，在創造績效的同時合理地為員工謀福利，這樣的管理者，才能既得到公司的認可又得到下屬的擁護。偏離任何一方的管理者都不是合格的管理者，也都很難成為長期的管理者（不是被公司“炒魷魚”就是被下屬“炒魷魚”），更難創造“一年好似一年”的績效。（三）采用“和緩”的交流方式。安排和檢查下屬的工作是管理者的職能之一，但我們需要注意方式和方法。我們知道，人都有一種被尊重的需要，作為下屬，他們更有這種需要。有些管理者，習慣于采用命令的方式安排下屬的工作，習慣于采用斥責的方式批評下屬的工作，這都是非常有害的。

作為管理者，工作中我們需要有意識地盡量“淡化”上下級差別，采用“建議”或“商量”的口吻來安排工作一定會比“命令”更有效；采用“曉之以理，動之以情”的方式來指出下屬的過失或不足一定會比“斥責”更管用。有些管理者擔心自己的“威信”會不會因為自己這種“和緩”的交流方式而變得“蕩然無存”，其實這種擔心完全是多余的；恰恰相反，您的下屬只會越來越尊敬您。

（四）少考慮自己多考慮別人。作為管理者，需要有一種高尚的“思想境界”，要多替公司、兄弟團隊和下屬著想，少為一己之私利著想。當部門、個人利益與公司利益有沖突時，我們需要優先考慮公司的利益；當同級部門有困難時，我們需要主動地予以支持，因為“助人實際上就是助己”；當個人利益與下屬利益有沖突時，我們需要優先考慮下屬的利益。有些管理者，第一位考慮的就是自己的個人得失，這樣的管理者不是稱職的管理者，也不是“明智”的管理者。其實，作為管理者，我們除了“經濟收入”外，還有居于綜合能力的培養機會、人脈關系的建立機會等是一般員工所沒有的，而這些往往是我們獲得更高“經濟收入”的基礎和保障。因此從這方面來講，我們也有很大的“額外”收益。誠然，我們管理者也需要生存和生活，也希望獲得與自己能力和奉獻相匹配的個人收益，但這些不是通過您多為自己著想、多為自己爭取就可以獲得的，是通過您的努力和奉獻，被您的領導認可后獲得的。

（五）正確對待領導、下屬和自己。作為企業中層管理者，上有領導下有員工，我們需要正確地對待領導、下屬和自己。我們需要“敬以向上”、“寬以對下”、“嚴以律己”。“敬以向上”是需要我們尊敬自己的領導，但不是阿諛奉承、溜須拍馬；“寬以對下”是需要我們對自己的下屬寬容，但不是聽之任之、放任自流；“嚴以律己”是需要我們對自己要求嚴格，但不是只講奉獻不要回報。

“付出是快樂的”，管理者需要多付出，“您付出得越多，您得到的也就會越多”。“予人玫瑰，手有余香”，我想我們都理解這句話的真正內涵。用真情感動下屬，用改變影響下屬，用狀態燃燒下屬，用實力征服下屬，用行動帶動下屬，用堅持贏得下屬，這樣，在任何環境中我們都會是一個優秀的管理者。三、中層管理者的崗位職責

（一）確保部門每個月的業績任務能順利完成或超額完成，同時能居安思危，為下個月創造充足的待收款和意向客戶，確保每個月部門業績能良性循環。（二）維持好部門人員的穩定，確保即使有人員流動也不會對部門的工作有大的影響；

（三）提高部門內部每個人員的業務能力和綜合素質也是部長的職責和長期的奮斗目標，其中在拔高相對優秀員工的同時，對于弱勢人群的提高對整個部門來說至關重要；

（四）控制人員流失率，對于非正常的人員流失，負有不可推卸的責任；（五）上傳下達，接到領導傳達的指令后能高效的去執行；

（六）嚴以律己，能夠嚴格遵守項目和公司的相關規定和規章制度；

（七）對待客戶要誠信經營，禮貌待人，不說謊言，不說誑話，做到不卑不亢；（八）具備超強的學習力，激烈的職場和市場競爭要求每一位職場中的人要時刻不要忘記學習進步，否則就會很快被淘汰掉；

（九）具有大局意識，做任何事情都要以大局出發，站在項目和公司的利益考慮問題；

（十）要帶領本部門的員工與兄弟部門或公司相關職能部門團結好關系，以便更有利本部門工作的開展。