在日常的學習、工作、生活中，肯定對各類范文都很熟悉吧。寫范文的時候需要注意什么呢？有哪些格式需要注意呢？以下是我為大家搜集的優質范文，僅供參考，一起來看看吧
公司薪酬制度制定篇一
設計薪酬要遵循五大基本原則：公平性原則、遵守法律原則、效率優先原則、激勵限度原則、適應需求原則。
一、公平性原則
1、對內公平
(1)員工工作努力，所作貢獻，取得業績與所獲得報酬對等;
(2)與內部相同工作或能力相當人員之間，報酬對等。
員工的內部公平感首先產生于其本人“投入”與“回報”的評估，從時間上來看，他們習慣于將自己現在的工作努力與所得回報，同過往自己的努力程度與所得回報相比。如果“回報/投入”比率在過去基礎上有所增加時，即產生公平感，否則就會不滿意。
除此之外，員工還會將自己的“匯報/投入”比率與公司內部工作崗位、性質相同，或者雖然有所不同但能力相當的其他人相比，如果自己的對等于他人或高于他人，就會產生公平感和滿意感，否則也會不滿意。
在內部公平性方面，員工往往有一種有趣的現象，總會認為自己的付出高于其他員工，而收入要低于別人。
2、對外公平
員工會將自己的報酬與本地區同行業的其他人或同學、親戚相比，從而產生公平感。企業的薪酬要確保對外公平，即要有相應的競爭力。當一定時間內，員工工資待遇高于同行業其他公司時，員工會產生滿意感。在這種情況下，企業有利于吸引和留住優秀人才，獲得較強的人力資源競爭優勢。
二、遵守法律原則
薪酬政策必須符合國家和當地政府制定的有關法律、法規。如我國頒布的《勞動法》、《最低工資保障法》，在深圳經濟特區還有《勞動合同條例》、《勞動用工條例》等規定。
近年來，有一些企業在勞動用工、工資制度和支付方面出了許多問題，一方面損害了員工的勞動權益，另一方面破壞了企業的社會形象。我們經常會在媒體上看到企業因拖欠員工工資、工資結構不合理、工資支付不及時、違反最低工資標準或不按照政府規定繳納社會保險而引發的勞資糾紛。
有一個生產家具的民營企業，公司效益較好，雇傭的多數是外來員工。公司有一個政策，就是每周六天工作制，而且周六上班沒有加班工資。員工對公司的薪酬政策不滿意，甚至有一些將要離職的員工聯名向政府勞動部門上告該公司違反勞動法規。
其實該公司的做法進行一些調整就可以，如降低工資標準，但依照法律要求，為員工計算加班工資。這樣既保護了員工的合法權益，又不會增加經營成本。問題就出在企業管理者不了解有關法規或沒有引起足夠重視，傷害了員工積極性，企業和個人都受到不應有的損失。
三、效率優先原則
企業都希望花最少的錢，產生最大的效益。但實際操作中，許多企業就因為將問題簡單化而“因加得減”，“花錢買難受”。員工也會因企業操作不當而“吃肉罵娘”。
如何才能“把錢花在刀刃上”?在操作策略上要把握“恰到好處”的妙處。如充滿人情味的小額福利就是一個很好的例子，花錢不多，突出個性，人情作足，效果非常理想。
我所在的公司就有許多值得提倡的作法。如每月為員工積極慶賀生日，公司領導主持一個簡單的.酒會，把公司本月過生日的員工集中在一起，既表達了公司對員工的重視，又是一次難得的溝通機會。一張賀卡、一束鮮花并不值多少錢，但這種溫馨的關愛會讓員工感受企業對他們的認同和尊重。其實際效果比發大額獎金或其它福利更加有效。此外，當員工家屬生病時，公司會特意為他們訂鮮花送到家里或醫院。
四、激勵限度原則
有些財大氣粗的公司，不惜成本，不講策略地把錢給多了也會壞事，這樣不僅減少了企業的利潤空間，也起不到激勵員工的目的。
有一位職業經理人，被獵頭公司從某外資企業挖到深圳一家民營公司擔任總經理職務。該公司對他特別信任，完全授權他人、財、物的控制權。原來該公司管理不善，人事制度不健全，薪酬政策基本上是老板說了算，沒有一個完整的管理體系，更缺乏業績評估機制。該總經理到任后，進行了一系列大膽的改革，增加了員工工資，購買了社會保險，部分骨干人員還購買了商業保險。公司為員工提供了多項特色福利，員工士氣大漲。
但好景不長，不足一年時間，公司人力資源成本大幅度上升，增長率超過了40%，而同期經營業績雖然有所增長，卻僅10%.這就意味著，雖然業績增長了，而利潤反而在下降，無法完成董事會下達的經營目標。
該總經理立即采取措施，減少福利，對工資也進行了相應下調。結果可想而知，員工感覺失落，表現不滿，優秀人才在年底大量外流。
問題何在?他違背了激勵限度的原則。
工資、福利的增長要有一個循序漸進的過程，逐步增加才能取得激勵效果，另外，工資增加還要有一個周期，以確保薪酬政策的延續性。
因此，在設計薪酬方案時，同一個崗位等上面，一般要設定若干級，以保證員工在同一崗位上具有上升空間。新入職員工設計一定時期的試用期，除了需要時間了解企業、了解崗位外，更為重要的是體現激勵限度，讓員工進入企業后有成長感、認同感。
“企業員工工資總額的增長，要低于同期營業收入的增長”;
“企業員工人均工資的增長，要低于同期公司利潤的增長”。
五、適應需求原則
馬斯-諾將人的需求分為五個層次，我們在制定薪酬政策時，一定要針對員工在不同時期、不同類型的員工設定相應的薪酬。也就是說，我們要找出員工的需求點(興奮點)，然后“對癥下藥”，激勵的效果才能最好。
根據我在企業17年人力資源管理及咨詢經驗，我將員工分為四種人：
經濟互濟型員工;
組織歸屬型員工;
情感交融型員工;
理想獻身型員工。
無論你是否承認自己所處的層級，這種定位在企業是客觀存在的。員工究竟處在哪個層面?這與他們的崗位和工作性質有一定的關系，但更多地要看他們的心態和對企業的認同。我們的研究從一個層面上提出了看法，更深入的還有待開發和實踐檢驗。
他們各有什么特點?如何設計最好的薪酬策略來調動他們的積極性?
經濟互濟型員工：
典型特點是“你給多少錢，他干多少活”或者“他干多少活，你給多少錢”。對這些員工，經濟利益是主要的驅動器，經濟杠桿是核心的控制手段。通常是企業的營銷人員、業務承包人員，企業應采取提成制或傭金制來設計他們的薪酬。對這些員工，最大的障礙是企業給了高于市場的底薪，這樣不利于調動他們的積極性，還為企業增加了成本負擔。“重賞之下，必有勇夫”，用高獎勵的政策可以牽引他們發展自己。
還有一種員工是企業從事一線操作的人員，他們的工作量與時間投入或產量直接相關，一般采用“計時工資制”或“計件工資制”，便于績效評價，也能確保公平。
對此類員工，收入的增長能極大的刺激他們的積極性，用經濟的手段來確認他們的貢獻，在薪酬設計和管理中非常有效。
組織歸屬型員工：
此類員工除了經濟利益外，還需要一定程度的歸屬感，希望得到企業的認同。他們希望多參加集體活動，并在活動中有表達自己的機會;希望經常與企業的其他人員一起，最好住得較近，便于相互溝通和彼此之間有照應。通常初入職者、年輕員工、基層管理人員、文員或秘書多數處于這個層面上。
薪酬方案要得到他們的認同，關鍵不在工資的高低。當然要有一定的基本工資作為保障，否則可能會影響他們的忠誠度。核心激勵措施應該集中在一些基本福利上。如提供集體住房，辦理戶口調入等措施。
很多企業無論員工層面，一律發放住房補貼作為福利，效果不甚理想。問題就在于這些員工往往經濟實力不夠雄厚，入職年限較短，強烈的歸屬感是他們最大的特點。試想如果企業把發放的住房補貼甚至更少的錢(因為集體消費可以獲得優惠，且安全等方面更有保障)為這些員工集體租房，效果就完全不同。這些企業員工的忠誠度高、離職率低。我們作過許多類似調查，處于這個層面的員工都希望公司提供更多的保障和集體關懷。
情感交融型員工：
此類員工希望獲得別人的贊許和尊重，社會地位和組織評價是他們看中的兩件大事。如企業的中層管理人員、技術人員，多數希望成為有價值的職業經理。個人價值和成長是他們關注的核心。
對這些員工，工資待遇固然重要，但更為重要的是有學習機會，在企業內受到重視，有職務升遷的空間。企業高層要重視與他們的溝通，在薪酬結構方面，要設計能體現他們身份的一些特色福利，如交通補貼或專用車輛，出國訪問機會，更多的外出培訓機會等。
理想獻身型員工：
他們勤奮努力，不知疲倦，有很強的自我激勵能力，希望主動地開展工作。這些員工更加看重在企業的權力和對他人的影響力。如企業的經營管理者、高級經理。
對他們的激勵辦法是“用事業來吸引人”。企業的愿景，良好的企業文化和管理環境非常重要，通過為他們提供創業的環境或獨當一面開展工作的機會來激發他們更加有效。
處于這一層次的員工，可以使用年薪制的辦法，既體現高回報，又要承擔一定的風險，鼓勵他們超額完成目標任務。
可見，不能用“大而全”的方法，千篇一律地制定我們的薪酬政策，而是要考慮層面的區別，采取靈活多樣的薪酬模型來服務企業的目標，從而獲得認同。
注：查看本文相關詳情請搜索進入安徽人事資料網然后站內搜索薪酬制度制定原則。
公司薪酬制度制定篇二
第一，建立規范的薪酬體系和薪酬管理制度。
筆者曾為一家民營企業做咨詢，看到企業當時的薪酬體系中，處于同一級別同一崗位人員的工資因入職時間不同存在著較大的差距，最大差距在1650元左右，且晚入職一年的員工的工資普遍比早一年入職的員工的工資要高。通過訪談得知，由于企業的薪酬管理體系管理缺乏規范性，加上外部人才的競爭性較大，因此企業為了吸引優秀人才加入，在進行工資談判時往往自行抬高了價碼，最終使得新員工的工資不斷上漲。
同時，由于公司的調薪體系不規范，導致企業內某些老員工的工資漲速還跟不上cpi.因此，在這種情況下，企業就必須要通過制度規范自己的薪酬體系，對于付薪理念和薪酬調整的依據要有統一的標準，要為新進員工的薪酬套檔確立規范，改變“后浪推前浪”的漲薪現狀，使薪酬傾斜的原則不應因人而異，而是因崗位和能力而異，依據員工對企業的貢獻度付薪，從而逐步消除新老員工薪酬差距的矛盾。
第二，建立以能力和績效為基礎的薪酬體系。
筆者在為一家高科技企業提供咨詢時發現，由于企業的發展已經上升到了新的臺階，對某些中高級職位人員的素質要求也提高了，崗位的內涵實際上已經發生了變化，但一時又找不到合適的.人才任職。因此建議企業在未招到合適人員前仍以原有素質人員任職，薪酬不發生變化，一旦找到符合要求的優秀人員，就用較高的薪酬聘請進來。如此看似不公平，但是只有這樣做才能獲得人才和促進企業的發展。
同時要求企業一定要及時跟老員工進行溝通，獲得老員工的支持和理解，否則會引起老員工的極大不滿，產生不良的影響。另一方面，建議企業要建立一套科學合理的績效考核體系，讓員工的工作業績直接和薪酬掛鉤。這樣，新員工可以通過能力和績效來證明自己確實比老員工強，給自己的高薪酬提供相應的證明和說服力，也避免了因拿高薪酬所承受的心理負擔。
注：查看本文相關詳情請搜索進入安徽人事資料網然后站內搜索制定薪酬制度的步驟。
公司薪酬制度制定篇三
1.1規范和完善薪資管理，最大限度地調動員工工作積極性，體現“注重績效、獎勤罰懶；鼓勵創造，增創效益”激勵分配原則，建立與市場經濟、現代企業制度和公司發展戰略相適應薪酬體系，公司薪酬管理制度。
1.2結合本地區、行業實際情況，在公司支付能力范圍內設計各崗位工資、短期激勵和中長期激勵合理結構，使其對外具有競爭性，對內具有公平性、激勵性。
1.3以員工崗位責任、工作績效、勞動技能、勞動態度等指標綜合考核員工報酬。
2.適用范圍
本制度適用于已同公司簽訂勞動合同經理級（含）以下員工。
3.工資模式
3.1薪酬構成
員工工資＝基礎工資＋崗位工資﹢績效工資＋福利
3.1.1基礎工資為參照珠海市最低月保障工資標準。
3.1.2崗位工資是根據員工所在崗位責任大小，技術、智力要求高低，勞動強度大小和勞動條件好壞來確定工資。
3.1.3績效工資是根據公司月度對各部門工作任務、經營目標、員工職責履行狀況、工作績效考核結果確立。
3.1.4福利包括住房公積金、中夜班補貼、資歷補貼、防暑降溫補貼、加班補貼等；各類補貼標準詳見《公司福利管理制度》。
4.1根據部門職責，將公司所有部門薪酬系統分為兩類（一類部門和二類部門），一類部門與二類部門總體相差20%。
4.2根據部門類別及崗位編制，將每類部門所有崗位分為6個系列，每一薪酬系列主管（含）級以下崗位包含7個薪點，經理級崗位包含5個薪點。每一系列相鄰薪點差距約為8.5%。每一系列重疊薪點崗位1~3個不等。
4.3根據員工所在崗位確定薪酬系列，依據員工個人工作能力、工作經驗、工作業績、承擔職責及崗位對公司經營目標影響程度等諸多因素，確定員工個人薪酬薪點，管理制度《公司薪酬管理制度》。每個薪點值含月基本工資、崗位工資和月績效工資三部分。
4.4新入職試用期內員工，其薪酬按所在崗位工資和績效工資80%發放。
4.5新入職應屆中專生、大學生見習期為一年，期間薪資級別分別為：中專生為2.6.4;大專生為2.6.5級;本科生為2.5.3級;碩士生為2.5.6;博士為2.4.7;見習期滿后根據個人工作能力及崗位性質等因素重新核定薪資級別。
4.6薪資級別及對應薪點值
5.年度績效獎金
5.1年度績效獎金與公司整體經營效益、部門業績及個人績效三項考核指標掛鉤。年終獎勵計發次數和具體發放標準由公司領導班子討論決定，時間為下一年年初。
5.2在總公司范圍內調動員工，依調動前后工作月數，按實際出勤時間和工作業績考核結果計發；非總公司范圍內調動人員不計發年終獎勵。
5.3休產假、病假人員按實際出勤月數計發。
5.4整年度之內請事假累計兩個月以上（含兩個月），累計請病假四個月（含四個月）以上，不計發年終獎勵。
5.5員工績效獎金計算按《公司績效考核管理制度》執行。
6.實習期、試用期內員工及臨時聘用人員不發績效獎金。
7.職位晉升與薪酬調整
7.1轉正定級后員工薪酬調整，分為正常年度調薪、異動調薪和特別調薪三種。薪酬調整時，只考慮績效結果和能力表現，不考慮學歷，工齡，性別等因素。薪酬調整結果應在調整確認后第二個月體現。
公司薪酬制度制定篇四
設計薪酬?要遵循五大基本原則：公平性原則、遵守法律原則、效率優先原則、激勵限度原則、適應需求原則。一、公平性原則1、對內公平(1)員工?工作努力，所作貢獻，取得業績與所獲得報酬對等;(2)與內部相同工作或能力相當人員之間，報酬對等。
設計薪酬要遵循五大基本原則：公平性原則、遵守法律原則、效率優先原則、激勵限度原則、適應需求原則。
一、公平性原則
1、對內公平
(1)員工工作努力，所作貢獻，取得業績與所獲得報酬對等;
(2)與內部相同工作或能力相當人員之間，報酬對等。
員工的內部公平感首先產生于其本人"投入"與"回報"的評估，從時間上來看，他們習慣于將自己現在的工作努力與所得回報，同過往自己的努力程度與所得回報相比。如果"回報/投入"比率在過去基礎上有所增加時，即產生公平感，否則就會不滿意。
除此之外，員工還會將自己的"匯報/投入"比率與公司內部工作崗位、性質相同，或者雖然有所不同但能力相當的其他人相比，如果自己的對等于他人或高于他人，就會產生公平感和滿意感，否則也會不滿意。
在內部公平性方面，員工往往有一種有趣的現象，總會認為自己的付出高于其他員工，而收入要低于別人。
2、對外公平
員工會將自己的報酬與本地區同行業的其他人或同學、親戚相比，從而產生公平感。企業的薪酬要確保對外公平，即要有相應的競爭力。當一定時間內，員工工資待遇高于同行業其他公司時，員工會產生滿意感。在這種情況下，企業有利于吸引和留住優秀人才，獲得較強的人力?資源競爭優勢。
二、遵守法律原則
薪酬政策必須符合國家和當地政府制定的有關法律、法規。如我國頒布的《勞動法》、《最低工資保障法》，在深圳經濟特區還有《勞動合同?條例》、《勞動用工條例》等規定。
近年來，有一些企業在勞動用工、工資制度?和支付方面出了許多問題，一方面損害了員工的勞動權益，另一方面破壞了企業的社會形象。我們經常會在媒體上看到企業因拖欠員工工資、工資結構不合理、工資支付不及時、違反最低工資標準或不按照政府規定繳納社會保險而引發的勞資糾紛。
有一個生產家具的民營企業，公司效益較好，雇傭的多數是外來員工。公司有一個政策，就是每周六天工作制，而且周六上班沒有加班?工資。員工對公司的薪酬政策不滿意，甚至有一些將要離職的員工聯名向政府勞動部門上告該公司違反勞動法規。
其實該公司的做法進行一些調整就可以，如降低工資標準，但依照法律要求，為員工計算加班工資。這樣既保護了員工的合法權益，又不會增加經營成本。問題就出在企業管理?者不了解有關法規或沒有引起足夠重視，傷害了員工積極性，企業和個人都受到不應有的損失。
三、效率優先原則
企業都希望花最少的錢，產生最大的效益。但實際操作中，許多企業就因為將問題簡單化而"因加得減"，"花錢買難受"。員工也會因企業操作不當而"吃肉罵娘"。
如何才能"把錢花在刀刃上"?在操作策略上要把握"恰到好處"的妙處。如充滿人情味的小額福利就是一個很好的例子，花錢不多，突出個性，人情作足，效果非常理想。
我所在的公司就有許多值得提倡的作法。如每月為員工積極慶賀生日，公司領導主持一個簡單的酒會，把公司本月過生日的員工集中在一起，既表達了公司對員工的重視，又是一次難得的溝通機會。一張賀卡、一束鮮花并不值多少錢，但這種溫馨的關愛會讓員工感受企業對他們的認同和尊重。其實際效果比發大額獎金或其它福利更加有效。此外，當員工家屬生病時，公司會特意為他們訂鮮花送到家里或醫院。
四、激勵限度原則
有些財大氣粗的公司，不惜成本，不講策略地把錢給多了也會壞事，這樣不僅減少了企業的利潤空間，也起不到激勵員工的目的。
有一位職業經理人，被獵頭公司從某外資企業挖到深圳一家民營公司擔任總經理職務。該公司對他特別信任，完全授權他人、財、物的控制權。原來該公司管理不善，人事?制度不健全，薪酬政策基本上是老板說了算，沒有一個完整的管理體系，更缺乏業績評估機制。該總經理到任后，進行了一系列大膽的.改革，增加了員工工資，購買了社會保險，部分骨干人員還購買了商業保險。公司為員工提供了多項特色福利，員工士氣大漲。
但好景不長，不足一年時間，公司人力資源成本大幅度上升，增長率超過了40%，而同期經營業績雖然有所增長，卻僅10%.這就意味著，雖然業績增長了，而利潤反而在下降，無法完成董事會下達的經營目標。
該總經理立即采取措施，減少福利，對工資也進行了相應下調。結果可想而知，員工感覺失落，表現不滿，優秀人才在年底大量外流。
問題何在?他違背了激勵限度的原則。
工資、福利的增長要有一個循序漸進的過程，逐步增加才能取得激勵效果，另外，工資增加還要有一個周期，以確保薪酬政策的延續性。
因此，在設計薪酬方案時，同一個崗位等上面，一般要設定若干級，以保證員工在同一崗位上具有上升空間。新入職員工設計一定時期的試用?期，除了需要時間了解企業、了解崗位外，更為重要的是體現激勵限度，讓員工進入企業后有成長感、認同感。
"企業員工工資總額的增長，要低于同期營業收入的增長";
"企業員工人均工資的增長，要低于同期公司利潤的增長"。
五、適應需求原則
馬斯-諾將人的需求分為五個層次，我們在制定薪酬政策時，一定要針對員工在不同時期、不同類型的員工設定相應的薪酬。也就是說，我們要找出員工的需求點(興奮點)，然后"對癥下藥"，激勵的效果才能最好。
根據我在企業17年人力資源管理及咨詢經驗，我將員工分為四種人：
經濟互濟型員工;
組織歸屬型員工;
情感交融型員工;
理想獻身型員工。
無論你是否承認自己所處的層級，這種定位在企業是客觀存在的。員工究竟處在哪個層面?這與他們的崗位和工作性質有一定的關系，但更多地要看他們的心態和對企業的認同。我們的研究從一個層面上提出了看法，更深入的還有待開發和實踐檢驗。
他們各有什么特點?如何設計最好的薪酬策略來調動他們的積極性?
經濟互濟型員工：
典型特點是"你給多少錢，他干多少活"或者"他干多少活，你給多少錢"。對這些員工，經濟利益是主要的驅動器，經濟杠桿是核心的控制手段。通常是企業的營銷人員、業務承包人員，企業應采取提成制或傭金制來設計他們的薪酬。對這些員工，最大的障礙是企業給了高于市場的底薪，這樣不利于調動他們的積極性，還為企業增加了成本負擔。"重賞之下，必有勇夫"，用高獎勵的政策可以牽引他們發展自己。
還有一種員工是企業從事一線操作的人員，他們的工作量與時間投入或產量直接相關，一般采用"計時工資制"或"計件工資制"，便于績效?評價，也能確保公平。
對此類員工，收入的增長能極大的刺激他們的積極性，用經濟的手段來確認他們的貢獻，在薪酬設計和管理中非常有效。
組織歸屬型員工：
此類員工除了經濟利益外，還需要一定程度的歸屬感，希望得到企業的認同。他們希望多參加集體活動，并在活動中有表達自己的機會;希望經常與企業的其他人員一起，最好住得較近，便于相互溝通和彼此之間有照應。通常初入職者、年輕員工、基層管理人員、文員或秘書多數處于這個層面上。
薪酬方案要得到他們的認同，關鍵不在工資的高低。當然要有一定的基本工資作為保障，否則可能會影響他們的忠誠度。核心激勵措施應該集中在一些基本福利上。如提供集體住房，辦理戶口調入等措施。
很多企業無論員工層面，一律發放住房補貼作為福利，效果不甚理想。問題就在于這些員工往往經濟實力不夠雄厚，入職年限較短，強烈的歸屬感是他們最大的特點。試想如果企業把發放的住房補貼甚至更少的錢(因為集體消費可以獲得優惠，且安全等方面更有保障)為這些員工集體租房，效果就完全不同。這些企業員工的忠誠度高、離職率低。我們作過許多類似調查，處于這個層面的員工都希望公司提供更多的保障和集體關懷。
情感交融型員工：
此類員工希望獲得別人的贊許和尊重，社會地位和組織評價是他們看中的兩件大事。如企業的中層管理人員、技術人員，多數希望成為有價值的職業經理。個人價值和成長是他們關注的核心。
對這些員工，工資待遇固然重要，但更為重要的是有學習機會，在企業內受到重視，有職務升遷的空間。企業高層要重視與他們的溝通，在薪酬結構方面，要設計能體現他們身份的一些特色福利，如交通補貼或專用車輛，出國訪問機會，更多的外出培訓?機會等。
理想獻身型員工：
他們勤奮努力，不知疲倦，有很強的自我激勵能力，希望主動地開展工作。這些員工更加看重在企業的權力和對他人的影響力。如企業的經營管理者、高級經理。
對他們的激勵辦法是"用事業來吸引人"。企業的愿景，良好的企業文化和管理環境非常重要，通過為他們提供創業的環境或獨當一面開展工作的機會來激發他們更加有效。
處于這一層次的員工，可以使用年薪制的辦法，既體現高回報，又要承擔一定的風險，鼓勵他們超額完成目標任務。
可見，不能用"大而全"的方法，千篇一律地制定我們的薪酬政策，而是要考慮層面的區別，采取靈活多樣的薪酬模型來服務企業的目標，從而獲得認同。
1.0 目的:?
提供公平的待遇、均等的機會，促進公司及員工的發展與成長。
2.0 適用范圍：?
適用于*公司所有員工?
3.0 內容?
3.1 ?新雇傭的員工、公司通過考查本人的學歷、工作經驗、工作能力、等綜合資歷和所擔任的職務，確定其薪級。試用期結束后，公司將根據其本人的實際表現，決定是否調整其薪級。并且在員工勞動合同有效期內，公司有權根據員工的表現情況隨時調整（高、低）員工的薪級。
3.2 ?根據公司政策，工資每年7月調整一次。?
3.2 ?工資構成：?
3.5 支付方式：?員工工資以現金方式直接在公司規定的發薪日支付給員工本人或存入員工的銀行帳戶。新雇員工的銀行卡將于第一次發薪日發給員工?員工工資以月為單位計算（考勤計算期為上月27日至本月27日），如有本月未能計入的加班，將與次月工資一起發放 工資正常支付日為次月3日、10日 3.51 中途離職：?若員工因各種原因中途離開公司時,未付的費用(包括工資、加班費和醫療補助費等)將在員工辦理離職手續時和最后一個月的工資一起核發。
3.6 ?根據國家以及公司有關規定，以下費用從每月工資中扣除?
1. 個人所得稅?
3. 個人負擔的工會會費?
4. 應由個人負擔但公司已預支的費用?
5. 其它扣款（如上月多支付的工資、離職員工的違約金、賠償金等）
6. 其他個人應負擔部分
4.0 ?薪酬保密?
2. 除公司指定管理人員知道員工薪水外，任何員工泄露薪酬秘密，嚴重者將受到開除的處分。
公司薪酬制度制定篇五
第一條適用范圍
本管理制度適用于公司所有編制內員工。
第二條薪酬支付要素
公司薪酬支付的要素是：職位價值、員工績效、員工能力素質、同地區同行業市場薪酬水平。
第三條管理層級及職系
公司的各級員工分為四個管理層級：
1、高層員工：公司副總經理職位起。
2、中層員工：職能部室、業務部門正副部長職位。
3、基層員工：公司各部門一般管理職位和業務部門業務員。
4、初級員工：操作工、見習工等。
公司的各級員工分為二個職系：
1、職能部室：包括行政人事部、財務部、物流中心、采購部的員工。
2、業務部門：包括市場營銷部的員工。
第二章薪酬元素
第一條公司薪酬結構從整體上包含下列薪酬元素：
（一）基本薪酬：包括固定崗位薪酬和定檔工資。
（二）績效薪酬：包括月度獎金、年終獎金、效益獎金。
（三）福利及補助。
（四）其他薪酬：包括特殊獎勵等。
第二條固定薪酬及崗位補貼
固定崗位薪酬和級別工資通過采取職位分級、級內分檔、一崗多薪的方式體現職位和個人技能的差異：根據公司人力資源成本的承受能力、外部市場薪資水平和崗位評價結果測算得出。
第三條月度獎金
月度獎金是根據對非經營部門員工月度績效的評定，以月度績效工資的方式發放。
第四條年終獎金
年終獎是員工通過努力而取得的薪資單元，由個人的績效、單位績效共同決定。
第五條效益獎金
指經營部門完成計劃任務后對其部門的獎金，可以月為周期，也可以項目為周期。
第六條福利
主要指補充商業保險等。
第七條補助
一般補助：包括餐補、通訊補助等。
培訓補助：公司激勵績效優異、能力素質突出的員工，對于參加外委、外派等方面培訓學習的員工，根據管理層級和績效對其培訓進行補助。
第八條特殊獎金
特殊獎金的目的在于對員工個人的優秀表現予以正強化，以激勵員工自覺地關心公司的發展。包括評優獎金、特殊貢獻獎勵等。
第三章薪酬體系設計
第一條薪酬體系的職級劃分
根據職位價值的大小，把崗位評價中結果相近的職位劃分在同一個范圍中，這樣的范圍就是職級。
公司的職級劃分為六個：a、b、c、d職級，每個職位都被歸到相應的職級中，并根據不同職級，確定其薪酬區間。
備注：以上薪酬區間計量單位為元/月，不含年終獎金和效益獎金。
各系列相應的職級數及標準如下：高層員工薪金標準分為5檔（元/月），檔差1000元；中層員工的標準工資分為8檔（元/月），檔差500元；基層員工的標準工資分為12檔（元/月），檔差200元，初級員工參照基層員工確定。以上各職級工資標準中均包含上下限。同時，公司設立薪酬與考核委員會，日常辦事機構由人力資源部負責，制定員工的考核標準并進行考核，考核結果報總經理批準后執行，對各層級員工可在相應的調整范圍內升檔或降檔，具體以公司文件形式下發。
第四章主要的薪酬形式
公司的薪酬體系分為以下五種薪酬形式：
（一）年薪制。適用高層管理人員和關鍵人才，其特征是對年度經營業績進行評估并發放相應薪資。
實行年薪制的薪酬=固定工資+崗位補貼+年終獎金
（二）月薪制。適用于中基層非經營部門中基層管理及技術員工。
實行月薪制的薪酬=月度固定工資+月度績效工資+崗位補貼+年終獎金
其中：
中層員工薪酬結構為月度固定工資：月度績效工資=7：3
基層員工薪酬結構為月度固定工資：月度績效工資=8：2
（三）提成工資制。固定工資與效益獎金相結合，效益獎金按銷售額或利潤的一定比例來確定。
實行提成工資制的薪酬=月度固定工資+崗位補貼+效益獎金
（四）特殊工資制。特殊人才是指公司急需或必需而且人才市場競爭又激烈的稀缺人才、現有的薪酬體系不能夠包容的職位，按勞動協議確定薪酬的結構與發放形式（一般按年薪發放的形式）。
（五）固定工資制。保潔、保安、司機、廚師等職位實行固定工資制。
（六）計件或定額工資制。指作業層。
第五章薪酬調整機制
第一條影響薪酬調整的因素
薪酬調整的影響因素主要包括三個方面：外部環境的變化、公司內部的變化與個人的變化。
公司內部的變化主要包括：組織結構調整帶來的變化；
個人的變化主要包括：能力素質、績效的提高與職位的變化。
第二條外部環境變化帶來的薪酬調整
行業薪酬水平的變化與社會整體收入水平的提高帶來的薪酬調整，調整周期一般為兩年或三年。
第三條組織結構調整帶來職位變化方面的薪酬調整
組織結構調整帶來的職位變化方面薪酬調整的流程：戰略規劃組織結構調整；人力資源部組織新職位崗位評價、職級和薪檔區間的確定；人力資源部提出詳細的報告與方案；公司高管層討論通過后執行。
組織結構調整帶來的個別職位調整可以直接參照相關職位的職級和薪檔區間進行確定。
第六章附則
第一條本管理制度由公司人力資源部負責擬訂、修改和解釋。
第二條本管理制度經公司總經理批準后生效。
第三條本管理制度自公布之日起執行。
公司薪酬制度制定篇六
2011年12月8日，第二屆國民收入分配與企業總體薪酬制度高峰論壇之薪酬分配以人為本在北京中國人民大學逸夫會議中心舉行。此次論壇由國務院國有資產監督管理委員會研究中心與中國人民大學中國社會保障研究中心聯合主辦，由國內專業的薪酬福利門戶網站——中華薪酬網承辦。
聯想控股副總裁唐旭東先生在“薪酬分配以人為本”論壇上發表題為“薪酬制度與以人為本”的演講聯想控股現在是一家有27年歷史的公司，1984年成立，是由中國科學院計算所出資20萬人民幣，由柳傳志等11名科技人員創辦的，到目前整個聯想控股的營業額是1470個億，這是到去年的數據，總資產1149億，員工總數42000人。聯想控股在整個發展過程當中，走過了幾個很重要的關鍵點，從1984年成立到2000年，應該說整個聯想控股所有的資源都集中在一個行業，it企業，我們在這個行業里面培育出了兩家上市公司，一個做pc電腦的聯想集團(微博)，一個做it分銷的神州數碼(微博)。
在2000年以后聯想控股開始進入非相關多元化的投資階段，在2001年成立了它的第一個投資性的公司，聯想投資這是做風險投資的企業，同時成立了它的地產企業叫融合置地，目前在北京，在全國二級城市都有它的業務。在聯想投資發展到一定階段以后，2003年又成立新的投資公司洪立投資，這是私募股權基金，跟聯想投資區別主要投資于成熟行業的規模性的企業，做控制性的股權投資。到2009年聯想控股又制定了新的發展戰略，也就是說聯想控股在繼續經營好聯想集團融合置地聯想投資，洪立投資等核心資產的同時，我們計劃到2016年聯想控股整體上市，這是整個聯想控股發展的幾個關鍵節點。
聯想控股目前的股權結構，1984年成立的時候，中國科學院20萬元成立了聯想，那個時候它是一個計劃外的國有企業，但是，由于誕生在改革開放的大環境下，采用了民營機制，我們叫它國有民營，在2001年聯想控股完成了第一次股份改造，聯想控股創業員老與我們職工以購買的方式從中國科學院里面獲得了35%的股權，成立了職工持股會，這個時候轉變為國有控股的有限責任公司，到2009年，中國科學院為了支持聯想控股更好的發展，引入更多的社會資源，使企業管理更加市場化，引入了一個民營企業叫中國范海，中國范海從中國科學院購買了29%的股權，目前聯想控股是股權比較均衡的，比較市場化的股份公司。
這是聯想控股目前的業務結構，聯想控股有三塊主要的資產，核心運營資產、資產管理、聯想之星孵化器投資。所謂核心運營資產，聯想控股控制性持有的，要支持做大做強，成為行業領先的一些企業，除了原有it行業里面聯想集團和我們地產企業融合置地以外，目前集中在現代服務業、化工和現代農業，在這三個行業里面去培育支撐控股上市和持續發展的業務，主要方式是通過投資和并購方式來實現的。
資產管理主要是管理聯想控股整個資源、資金，包括對兩家基金公司的管理，以及部分少數股權投資。聯想之星孵化器投資做兩件事情，一個帶有社會公益性的創業培訓，聯想控股每年拿出1000多萬元的資金，面向全國培訓科技企業的ceo或者準ceo，目前已經培訓了將近500多人，這個培訓完全是免費的，培訓教員完全是聯想自己的高管。第二件事天使投資，成立了4億人民幣基金的天使投資，投資極早期科技創新企業。
介紹到這里想給大家幾個概念，聯想控股是一家非相關多元化的投資控股公司，業務用一句簡單話來說，我們制造好的企業，聯想集團是聯想控股旗下一些專設pc和移動互聯網的公司，是一家國際化的企業，收購ibm就是聯想集團收購的。第三個概念，聯想控股股權是市場化的、多元化的結構，目前中國科學院仍然持有36%，民營企業，范海，加上聯想控股的職工持股會，股權結構超過了國有股的股份，這是整個聯想控股的基本情況介紹。
聯想控股薪酬體系大概是什么樣的結構呢?我們理解所謂的薪酬應該是一個全面薪酬的概念，它不僅僅包含員工現金收入還要包括員工整體福利，同時還有軟的環境，包括能不能夠給員工提供學習和發展的機會和空間，能不能營造出一個和-諧的工作環境。這三個方面構成了聯想控股在薪酬方面的整體概念，目前就薪酬結構層面來說，分為短、中、長期來考慮，短期薪酬是我們的基本工薪，在考慮基本工薪的.時候，我們有幾個關鍵點，第一點，要根據員工的能力和他的業績來支付薪酬。第二點，每一個崗位都要有詳細的分析，設立若干個系列，要與市場價值定位，也就是說，要與標桿企業對照，在標桿企業當中要有競爭力。第三，我們采用了第一職位體系的寬帶薪酬，設立了管理和專業系列，每個系列都對應自己的責任權力。中期激勵方面主要是目標獎金制，以基金為基礎確定不同的比例，不同系列不同層級的崗位獎金比例是不同的，個人獎金的總額要與公司的業績，公司的績效掛鉤，每年進行兩次考評，根據考評結果確定獎金的實際獲得比例，以及在下一年基薪是否要做調整。
長期激勵主要是股權激勵，在考慮股權激勵的時候有兩個基本原則，一個就是價值貢獻占有非常大的比例，絕對不吃大鍋飯，重點要激勵公司的核心管理人員和核心骨干人員，與此同時，實行有條件的前沿持股，保持企業濕潤的空氣，這個有條件的前沿持股門檻非常低，比如說在聯想集團上市以后，我們第一次實現期權分配的時候，規定的條件，公司工齡滿一年的員工可以享受，在職工持股會購買中國科學院35%的股權以后，如何實現這個股權獎勵，同樣也是在公司工作滿一年的員工可以參與分配，在這個門檻之內，你的崗位價值貢獻大小，你未來的成長空間和潛力，你歷史的貢獻等等都作為很大的要素參與進去，由此適當的拉開差距，這是我們在薪酬結構的現金收入方面的考慮。這是我們寬帶基薪的表，不詳細展開了。
總體來說，控股員工福利體系也是我們整個薪酬體系重要組成部分，我想從兩個程度來考慮，第一個層面，作為一個企業必須要嚴格按照國家的相關法律規定，建立一些基本的制度，比如說要求基本養老，基本醫療等等。第二點，企業不能僅僅滿足于國家基本要求，坦率地說，按照現有規定，基本養老每個員工都清楚，一旦你退休以后，所謂的基本養老肯定養不了老，聯想控股從很早開始建立企業補充福利，比如說在我們國家的企業年金制度沒有出臺之前，我們提前兩年建立了員工補充養老，在聯想控股層面上，后來國家企業年金出臺以后，我們就把補充養老和企業年金接軌，調整到企業年金的方式操作。又比如說我們子公司聯想集團，國家企業年金正式出臺以后，它是第一個首先啟動年金計劃的，它的年金計劃應該是001號。與此同時，還有很多的人文關懷的福利，比如說我們的帶薪休假，帶薪病假，年度體檢，補充醫療，還有員工家庭日，公司給部門以及員工每年團隊活動費，通過各種各樣的活動使得員工真正的把企業當成自己的一個家，值得自己在企業發展，奮斗的舞臺，這樣的話，才能夠營造更好的氛圍。這幾點是我們介紹整個薪酬結構。
設立這樣的薪酬結構基于我們以人為本的基本認識，以人為本是聯想核心價值觀，在聯想企業文化里面，我們分了兩個層次，一個是核心價值觀，一個是思想方法，核心價值觀三句話，第一句，企業利益第一，第二句求實進取，第三是以人為本。因此，我們認為以人為本充分重視人的作用，尊重并滿足人的要求，其中最根本的是企業必須要能夠持續發展，只有企業持續發展才有條件鼓勵和要求員工，把個人的追求融入到企業長期發展之中，也才能夠在薪酬福利方面給出有競爭性的體系和激勵。當然了，我們對員工的要求對薪酬福利激勵的程度，也是有不同的，我們認為不同層面的員工，其實他的追求是不一樣的，有些員工他就希望自己能夠盡心盡力做好本職工作，有些員工哭著喊著要進步，愿意去額外的超額的付出，愿意最大限度的去貢獻自己的價值，還有些員工到了一定崗位以后，我們就要求他必須把企業當成自己的命來做，這些員工就不是一般的企業能夠用薪酬挖走的，我們把他分成了三個層次，一個是責任心、上進心、事業心，對不同層次的員工，在薪酬制度上側重點不一樣的，我們的激勵導向是鼓勵有責任心的員工，努力上進，有上進心的員工努力成為企業的主人，只有這樣，每一個員工層層成為發動機，能動的工作也才能夠達到前面我談到企業的業務持續發展。
剛才介紹這些薪酬發展的導向，其實就是三點，形成濕潤的組成氛圍，中間骨干加大長期激勵比例，突出舞臺作用，核心骨干在機制上成為主人。在介紹這幾點的時候，我想特別強調我們兩個具體做法，一個就是在形成濕潤組織方面，特別在困難時期，尤其在通脹時期，把更多的關注點放在基層普通員工身上，比如說今年通脹比較嚴重，我們在6月份就對我們的基層員工，當然我們基層員工有一條線，年收入多少以上和多少以下的，6月份整個公司沒有調薪的情況下，對基層員工普調7%，中層員工暫時不動，這樣有利于這些最容易受到通脹沖擊的員工，能夠有一個穩定的生活條件和好的工作環境。又比如說，我們在長期激勵上，股權上，剛才確定了低門檻，有條件的人持股，我們希望長期激勵不僅面向核心骨干，我們的普通基層員工，也應該分享企業長期發展的成果，這樣才能夠有利于我們所說的引導、鼓勵有責任心的員工，能夠成為有上進心和有事業心的骨干，這是我們具體的做法。
聯想最終希望能夠打造一個沒有家族的家族企業，這是我們內部的說法，家族企業有它非常好的優勢，就是有主人，有人關心這個企業的長遠發展，但它也有它的不足的地方，任人唯親，我們想把價值企業的優勢發揮，把它的不足給它回避掉。所以通過機制的方式使得這個企業的一批核心骨干成為主人，形成沒有家族的家族企業，來持續發展。
以人為本是企業發展的目的，我們作為企業人，只是在微觀層面上，按照我們對以人為本的理解，去實踐和去探索，這個企業是要永續發展的，我們薪酬激勵方案也應該根據企業發展進行不斷調整，以適應企業發展變化，如何營造一個有激勵力度的、公平的，同時又是非大鍋飯的，符合行業特點，跟企業收益水平相匹配，有利于促進企業持續健康發展的薪酬激勵體系是我們永遠要探索的問題，我想我們只是開始，未來還有很多工作要做，目前我們在做薪酬體制的再調整，今年底會出來。
注：查看本文相關詳情請搜索進入安徽人事資料網然后站內搜索聯想薪酬制度制定目的。
公司薪酬制度制定篇七
第二條本管理制度適用于全體與公司簽訂正式勞動合同的所有員工；
第三條結合公司的生產、經營、管理特點，建立起公司合規的工資分配制度
第二章制定原則
第五條薪酬體系依據崗位性質和工作特點，公司對不同類別的崗位人員實行不同的工資系統，構成公司的薪酬體系，包括年薪制，結構工資制，工資特區及臨時性員工工資制。
第三章年薪制
第六條本制度適用于以下人員：
1、董事長、總經理；
2、副總經理；
3、董事會約定的其它人員。
第七條年薪制采用模式為：年薪=基薪+績效年薪（經營利潤×提成比例）
1、基薪按月預發（年基薪額的1/12）或根據合同約定兌現；
2、績效年薪，在公司財務年度經營報告經審計后核算。
第十條年薪制須由董事會專門做出實施細則
第四章結構工資制
第十一條適用范圍除實行年薪制、工資特區及非正式員工工資制外的員工。
第十二條工資模式
工資總額=基礎工資+工齡工資+績效工資+津貼+其它
一、基礎工資=基本工資+崗位工資
（一）基本工資參照當地職工平均生活水平，生活費用價格指數和各類政策性補貼而確定，在工資總額中占（35%—45%）
（二）崗位工資根據職務高低，崗位的繁簡輕重、工作辛苦條件確定
1、崗位工資綜合考慮員工的職務高低、學歷技能高低、崗位責任大小、能力強弱、貢獻多少、經驗豐富與否，在本企業從業時間長短等因素而確定。
2、公司崗位工資分為五類13個級別的等級序列，具體級別見員工工資標準表，在工資總額中占（30%—40%）
二、工齡工資
1、按員工為企業服務年限長短確定，鼓勵員工長期、穩定地為企業服務；
2、工齡工資根據工齡長短，分段制定標準；
三、績效工資
3、績效工資在工資總額中占15%—20%左右；
四、津貼
2、各類津貼見公司相關制度規定；
第十三條關于崗位工資
一、崗位工資標準的確定、變更
1、公司崗位工資標準經董事會批準；
2、公司根據經營狀況變化，可以變更崗位工資標準；
二、員工崗位工資的核定
第十四條關于績效工資
一、由行政部向人事部提供各部門出勤和崗位職責履行情況記錄；
三、考核結果經公司管理層審批后發放
第五章非正式員工工資制
第十八條除試用期員工以外的非正式員工工資另行制定；
第十九條非正式員工不參加績效考核，相應不支付績效工資；
第二十條非正式員工的各種補貼、津貼一并在月工資中支付；
第六章附則
第二十一條公司每月支薪日為25日
第二十三條本管理辦法經董事會批準實施，解釋權在董事會中高層管理人員。
