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探索企業人力資源管理的現狀與思考篇一
xx年8月,國務院發展研究中心企業研究所與中國人力資源開發網聯合舉辦了“xx年中國企業人力資源管理現狀調查”,采用問卷調查和訪談對中國企業人力資源管理的狀況進行了大規模的調查。
“中國企業人力資源管理現狀調查”于xx年8月開始,截止于11月底,有近15000余家企業參與調查,由于統計對數據要求較嚴格,最后用于分析的有效問卷為1883份,從有效樣本地域分布看,基本覆蓋了全國各省市。
國務院發展研究中心企業研究所組織眾多人力資源管理專家,通過對參與調查企業的有效樣本進行數據統計和系統分析之后,完成了《中國企業人力資源管理》。該按照現代企業人力資源管理的功能模塊,分為制度建設、崗位管理、人員招聘、績效管理、員工培訓、薪酬福利、社會保障、高層管理人員等八個部分。現將《中國企業人力資源管理現狀》各部分的摘要匯總如下:
制度建設現狀。
內容摘要:通過對國內企業人力資源管理制度建設總體情況、不同背景企業人力資源管理制度建設狀況及建設途徑分析,并對不同背景公司在人力資源管理制度建設方面的差異比較,認為中國企業在“人的管理”方面還處在從傳統人事管理向現代人力資源管理的轉型時期,強化現代企業人力資源管理制度建設,尤其?quot;關心員工職業發展“的戰略性人力資源管理勢在必行;不同背景企業在人力資源管理制度建設及執行方面差異明顯。
內容摘要:我國不同背景企業人力資源在年齡結構、學歷層次、人力資源管理人員配置等方面差異明顯。國內企業基本上是每100名員工配置1名人力資源管理人員;企業人員規模越小,人力資源管理人員配置越多。
內容摘要:我國企業對通過崗位分析加強崗位管理規范化的態度基本一致,但管理規范化水平有待進一步提高。絕大多數企業進行過組織結構調整和人員調整,且主要以小范圍的局部調整為主。企業崗位分析的結果主要應用于考核、招聘、薪酬設計和人員崗位調整等領域。企業對崗位分析在人力資源管理中的作用的認同感高度一致。不同背景企業崗位管理情況存在一定差別。
勞動用工招聘現狀。
內容提要:我國企業勞動用工總體上已初步規范,逐漸市場化。企業發布勞動用工信息主要以招聘會為主,以媒體廣告和人才交流中心為輔。從社會上招聘已經成為中國企業新增人員的.最主要來源。面試是企業錄用人員必不可少的環節。大部分企業已有能進能出用人機制。進一步分析表明,中小企業、建筑企業、批發零售餐飲企業用工市場化程度高,但亟需加強勞動用工制度建設并認真執行勞動法規;西部企業弱于制度建設,中部企業弱于制度執行。企業上市促進了其勞動用工的規范化和市場化。
人員績效考核現狀。
內容摘要:人員績效考核還沒有普遍成為我國企業必須進行的一項人力資源管理工作。人員績效考核結果主要應用于”獎金分配“和”調薪".建立考核指標體系是大部分企業實施人員績效考核必備工作。國有企業尤其是金融業、水電煤氣業、交通倉儲郵政業等行業建立考核制度和實施考核的面較廣,但執行不力,考核實施效果一般。企業規模越大,人員績效考核的規章制度和實施管理相對較好。中小型企業人員績效考核效果差于小企業和大型企業。上市促進了企業提高人員績效管理水平。
內容摘要:通過對國內不同背景企業員工培訓狀況的問卷調查和有效數據的分析,發現企業員工培訓工作仍處于不穩定和低水平狀態,培訓工作的效益難以體現;培訓的制度化、規范化程度較低,現有的培訓脫離實際,有待反省企業培訓的目的、任務、內容和方法。
薪酬管理現狀。
內容摘要:我國大部分企業員工對薪酬表示滿意;大部分企業在薪酬管理上實行分類管理,技術、銷售及其它人員薪酬結構各不相同;長期激勵的主要形式是虛擬股票;多數企業人均月收入在800~2500元之間,多數企業人工成本占總成本的比例在30%以下;企業一般參照同類企業經驗數據和本企業歷史水平確定工資標準。
相關社會保障現狀。
內容摘要:社會保障制度是企業人力資源管理的重要政策環境,調查發現,各類社會保險企業參險率和離退休職工管理社會化率總體上離廣泛覆蓋的目標還有差距,而且不同類型企業間的差別很大。需要深化改革,加強執法和監督,為企業創造更公平的市場競爭環境;企業也要提高認識,貫徹落實各項社會保障制度,從長遠的角度考慮人力資本投入,建立符合市場經濟規律和現代企業制度要求的人力資源管理體系。
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探索企業人力資源管理的現狀與思考篇二
企業文化與企業人力資源管理績效是相輔相成、相互促進的。宏觀上看,企業文化與人力資源管理是剛柔并濟的,人力資源管理的剛性特性嚴格貫徹了企業文化,并不斷創新,企業文化的柔性特征能有效提高企業人力資源管理的工作效率。微觀上看,企業文化是通過幫助職工樹立正確的價值觀來激發職工思維方式和規范職工行為方式的,人力資源管理是通過具體的政策、制度、方法來規范職工行為方式的。因此,在企業的發展中,必須有效集合企業文化和人力資源管理。
隨著市場經濟的發展,基于企業文化的人力資源管理的重要性越來越突出,目前我國基于企業文化的人力資源管理還相當不成熟,管理的作用和效果還遠遠沒有體現出來,人才流失現象也比較嚴重。許多企業員工數量過多,大大超員,而與此同時卻又存在各種人才缺乏的現象,而如何有效利用企業現有資源,加大對員工的管理力度,提高員工的各項知識和技能水平,增強員工的綜合能力,從而達到提升組織的整體競爭能力已經成為當務之急。對于企業文化角度而言,基于企業文化的人力資源管理并非憑空想象出來一個考核標準就可以的,剛開始實施的一些人力資源的考核辦法,在企業戰略目標的確定上企業往往不夠重視員工的意見,戰略目標都是領導一手定制,雖然表面上說要和員工交流,可沒有真正落到實處。在精神激勵方面,基于企業文化的人力資源管理的精神激勵體系還不健全,激勵停留在一些較低的層次,忽視了企業的精神文化水平對人力資源管理思想認識的提升,沒有從深層次地認識到精神激勵對人力資源管理隊伍建設的重要意義。
企業文化建設與人力資源管理都是企業發展中的重要內容,而且二者具有一定的關聯性。因此,將二者有效融合起來對企業的發展具有重要意義,那么,如何將企業文化建設與人力資源管理工作有效融合起來呢,下面將從以下幾點進行闡述:
1.提高對“以人為本”理念的重視程度。
企業文化作為一種新的企業管理理論,其根本的研究對象就是人,因此,在企業文化建設中,充分重視以人為本以及提高人的綜合素質是不容忽視的。由此可見,企業應該重視對每一個成員的教育工作。自從職工進入企業之后,企業的工作人員就應該根據員工的實際情況開展相關的教育工作,要及時組織員工學習企業的相關制度以及相關的法律法規,以此來讓員工對企業的文化有一個全面系統的了解,使其認識到一個企業蓬勃發展的基點。此外,管理人員還應該使員工明確自己的位置,樹立法制意識、危機意識、自縛意識。企業要運用多形式、多渠道、多平臺,善于組織,發揮教育宣傳作用,真正做到事事寓教,既傳播了理念,提升了品味,又鼓舞了士氣,使人力資源管理工作與企業文化建設相得益彰。
2.對管理制度進行不斷創新與完善。
目前,企業的人力資源管理制度已經隨著市場經濟的變化得到了一定的改革,傳統的管理方法已經無法充分滿足企業的發展需求。開展好基于企業文化的人力資源管理工作,將有利于將企業員工的思想道德素養逐步在生產的過程中內化為員工自我管理的意識。新制定的基于企業文化的人力資源管理體系不僅是為給企業的內部獎懲提供依據,還要以實現企業的目標和提高員工能力為最終目的。因此,企業在對員工進行思想政治教育的時候,應該摒棄落后、呆板的教育方式,盡可能采用符合時代發展的教育手段,比如說網絡、媒體、懸掛標語等。這樣不僅使員工容易接受,達到不斷加強和改進職工思想政治工作的目的,而且還有知識的啟迪。從而增進思想政治工作的吸引力和凝聚力,形成有利于企業文化建設的思想政治壞境。
3.要樹立企業的先進典型。
在企業經營和發展中,先進典型是企業核心價值觀和企業追求的最有力的踐行者和代表者,是時代精神和企業精神有機結合,是職業道德的旗幟,是不同崗位先鋒模范的標桿,先進典型所起到的作用是非常重要的,其不僅能夠對員工的行為進行規范,而且還能夠督促員工不斷進行自我完善。在對先進典型進行選擇的時候,企業各級領導干部和政工部門要用敏銳的目光多層次、多角度的去發現和選擇一些模范人物和典型人物,將那些最能體現時代精神、最富企業特色、最具群眾基礎的典型作為重點樹立對象,確立不同層面、不同類型、不同崗位、不同梯次的先進典型。這也就是樹立榜樣的方法,用實事求是的人物典型發揮鮮明生動的感召力。如果企業領導人身體力行,成為企業文化中的典型人物,“一花引來百花開”,那么就會更好地發揮企業文化的導向作用。
四、結束語。
提高對“以人為本”理念的重視程度,對管理制度進行不斷創新與完善,樹立企業的先進典型制,是促進企業健康、科學、可持續發展的需要,也是激勵廣大員工安心工作、積極向上的需要,它是企業文化中不可或缺的一部分。要通過宏觀的規劃、實施層級建設、做好相關經費的保障、將激勵和懲罰措施相結合,建立一個能適應基于企業文化的人力資源管理個人全面發展的激勵機制。要樹立激勵機制既是權力,也是義務的理念,既要注重精神激勵與物質激勵的結合,也要注意長期激勵和短期激勵的結合,以推動企業激勵機制工作的開展。以實現公司管理的規范化以及公司的良好運營,不斷完善基于企業文化的基于企業文化的.人力資源管理創新機制的運行。
文檔為doc格式。
探索企業人力資源管理的現狀與思考篇三
近日,廈門市行為科學學會、戰略人力資源專家機構仝博咨詢、福建省企業人力資源發展促進會等聯合發布了一份《xx年福建企業人力資源管理現狀調查報告》。據了解,該報告已經連續發布10屆,調查范圍全面覆蓋了福建省各地市及各種類型、規模的企業。
應屆生試用期流失超一成。
我省企業人才招聘渠道比較全面,基本能適應現代人力資源管理的要求。調查顯示,網絡招聘和內部推薦仍是主流渠道,92%的企業選擇了網絡招聘,內部推薦占到了82%,都比上年增長了3%。獵頭公司和媒體廣告的選擇下降得比較多。
調研發現,隨著移動互聯網平臺的迅速發展,不少企業采用線上線下的多渠道組合招聘,特別是金融、地產、it、電商等行業。而且,新的網絡招聘渠道不斷增加,云招聘興起,大數據時代的到來,使得網絡招聘效率提升,也具有了更高的精確度。
在人員選拔上,“問答面試”仍是我省企業在人才選拔上的最主要方式之一,面試占比雖然比上年有所下降,但仍達到了91%;“知識技能測驗”占61%,繼續保持較快增長,上年是57%,而xx年僅占37%;而選擇心理測試的企業則持續下降,占比11%,上年是14%,xx年占到了21%。
調研同時發現,在招聘效果上,效果一般和比較有效旗鼓相當,分別占比48%和46%,而試用期流失率高依然是個突出問題。數據顯示,應屆畢業生試用期流失率明顯高于企業員工整體流失率,超過10%,而企業員工的平均離職率隨著85后員工占比增高而加大。
對薪酬很滿意的只占1%。
調查顯示,在“薪酬與工作業績掛鉤”上,75%的員工認同要科學設計薪酬結構和掛鉤比例,認同和接受業績對薪酬收入調節作用,還有22%的員工認為應提高現有的掛鉤比例。
在薪酬的外部公平性上,62%的員工認為差不多,但也有23%的人認為偏低。課題組認為,外部公平性對員工影響巨大,是企業能否吸引和保留人才的關鍵。因此,企業在設計薪酬時至少要保證在關鍵人才或崗位上有競爭力。
此外,調查顯示,在薪酬自我公平性上,很滿意和很不滿意的都只占1%,34%的員工較滿意,49%的員工表示“一般”,比上年增長了4%,不大滿意的占了13%。
業者認為,如果一個企業長期處于“一般”的狀態,員工的潛力和主觀能動性將受影響,很難打造一支有戰斗力的團隊。
不過,薪酬的自我公平是一把“雙刃劍”,公平性不夠會挫傷員工積極性,過度強調自我公平,則又容易吃“大鍋飯”。
數據還顯示,我省企業最主要的定薪方式是“由hr按工資標準制定”,占到40%,比上年提升了9%;崗位評價、個別協議占39%,下降了4%;而由公司領導臨時定和由用人部門與其談判確定的占比都是14%。
東南網3月30日訊(海峽導報記者張順和)92%的企業選擇了網絡招聘、應屆畢業生試用期流失率明顯高于企業員工整體流失率、近半員工認為現有薪酬一般。
探索企業人力資源管理的現狀與思考篇四
人力資源是企業的第一資源。現代企業競爭的理論證明:誰具有了人才優勢,誰就具有了開展的主動權。在現代企業管理制度中,人力資源管理的作用越來越顯得突出,已成為企業管理的重點和開展的關鍵。近年來,國內外煤炭形勢看好,煤炭行業存在很大的發展空間和前所未有的發展機遇,但同時也提出了嚴峻的挑戰。主要是現代煤炭企業受傳統計劃經濟管理體制的影響根深蒂固,對人力資源的管理基本上還停留在經驗管理為主的傳統管理模式,缺乏對人力資本的認識,也沒有形成完整的人力資源管理概念,與現代企業人力資源管理模式相差甚遠,極不適應現代煤炭企業的生存與發展。要使煤炭企業在競爭中尋求發展,就必須重視對人力資源的開發與管理。
1.煤炭企業人力資源管理的現狀
目前,大多數煤炭企業的人力資源狀況是:職工綜合素質不高,尤其是生產一線的工人,大多數是農民工或臨時工,其素質較低;專業技術管理人才缺乏,甚至個別企業出現斷層;傳統的人事管理機制和體制,致使人力資源配置較為呆板,缺乏彈性,人力資源開發和管理滯后。
1.1煤炭企業員工整體素質偏低,人力資源開發成當務之急
據了解,國有煤炭企業職工中,受過高中以上文化教育的人數只占職工總數的18.6%,大專以上文化程度的只占職工總數的3.4%,大大低于全國職工文化素質的平均水平。正是因為“人”的問題,使煤炭企業的生產效率低下,經營效果普遍難稱人意,而且這也是直接造成煤炭企業,無法真正應對市場競爭的原因所在。
1.2高素質人才流失嚴重,專業技術人員缺乏隨著煤炭企業深化改革、轉換機制、優化產業結構、減人提效的進程不斷推進,人員流動的頻率和數量顯著增加。
人才流失嚴重造成專業技術人員后繼乏人。許多企業在使用人才上缺乏規劃性,有空缺就急補,沒有長遠性,缺乏后備人才。前幾年,煤炭行業的不景氣和高風險性,導致人才流失較多;高校人才招生規模的大幅降低,致使大部分企業生產一線的技術員數量不足實際需求的一半,甚至面臨工程技術人才斷檔的危險。
1.3人力資源配置不合理,人才隊伍整體素質偏低
井下生產一線與地面單位的人力資源配置不平衡。特別是井下人力資源大多數屬于年齡偏高、文化素質較低的群體,高質量的人力資源嚴重缺乏。另外,由于煤炭企業的工作特性,不可能以苛刻的條件招錄員工,因此在近年招收的一些員工中,大多數是一些在外打工多年、且因年齡偏大又無特殊專長的返鄉者,其素質高低是可想而知的。
而地面輔助單位也因多年來幾乎沒進行過成規模的招錄新員工,年齡老化問題已經顯得十分突出。致使人力資源接續的斷層逐步拉大,有的工作不得不以外聘或臨時聘用民工的方式替代。
1.4人力資源潛能開發受到挑戰
留人困難”的局面。技術人寸的“斷層”更是越來越大。凡此種種,給煤炭企業實現遠期可持續發展帶來的影響印威脅是不可低估的。
針對煤炭企業在人力資源開發與管理工作中存在的不足,筆者認為應采取以下綜合性措施以加強煤炭企業人力資源開發與管理的工作力度。
2.1確立人力資源開發與管理在整個企業管理的軸心地位
企業管理者要提高對人力資源開發與管理工作重要性印緊迫性的認識,并充分理解人力資源開發與管理的決策性、全局性印長期性。在組織機構上大膽改革,改變傳統的人事管理缺乏獨立性的附庸地位,成立人力資源部,使之成為與其他業務部門并列的、具有相等地位的部門,甚或與其他部門相比處于企業的中心地位、靈魂地位,提高人力資源管理部門的地位與作用。配備一些具有高素質、懂業務、精專業的復合型人寸承擔人力資源開發與管理的職能,并由企業行政領導兼任部長,以便充分發揮人力資源部的作用。同時,明確人力資源開發與管理不只是人力資源管理部門的事,使人力資源工作成為其他每個部門工作的一部分,“一把手”親自參與,形成全方位、群體開發人力資源的優勢。
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探索企業人力資源管理的現狀與思考篇五
為對公司人力資源工作情況和一線員工的思想動態情況進行掌握了解,進而為人力資源規劃發展提供方向和實際解決一線生產中的人員流動問題,公司人力資源部門特在3月7日到3月15日運用了一線實習走訪、人員座談、a、b問卷等方式,進行了詳細的調查;通過調查發現,公司人力資源的管理現狀大體是好的,但在人力資源規劃管理方面,一線員工管理方面,員工培訓學習方面,公司工資制定方面,公司制定方面仍有許多的不足,特總結如下:。
一、調查問卷情況:。
此次共發放人力資源工作問卷(a卷)共66份,按全體管理人員比例的77%進行調查;一線職工調查問卷表(b卷)共220份,涉及造紙1、3、5、7車間、機電、熱電、水處理各車間220人,占公司一線生產類總生產人數的40%。對公司管理層的調查問卷主要以對人力資源工作現狀和存在問題的反饋評議為主,一線員工的調查問卷著重于現階段員工思想狀態的掌握和一線員工流動率的原因收集。(詳細情況表附后)。
二、目前存在的主要問題及原因:。
1、招聘方面:主要反映在公司的招聘條件和人力資源招聘的員工的穩定性方面,尤其對生產一線的操作工人需要吃苦耐勞,并有能具備良好穩定性的員工,對人力資源在這個問題上應該做的工作提出了很多的要求和希望。
2、培訓方面:普遍認為公司的中層是應該接受培訓的主要階層,尤其是一線的生產管理者,應該運用正確的管理方法和方式來管理,而非是傳統的打罵和棍棒教育,對人力資源組織的培訓和內培,以及新員工入廠后入職培訓跟蹤方面的工作提出了質疑?并對員工入職管理后定期培訓的實施和監督提出了要求。
3、入職管理方面:主要質疑存在于員工入廠沒有明確的職業規劃和職業狀態管理,新員工在崗位上自生自滅,缺乏對新入職員工的后續管理和幫助其進入狀態的入職幫助,成了單純的招聘人事部門,并對公司的人才流失,有警覺,也毫無建樹,新的人來后,因為沒有人管理和沒有明確的職業規劃很快就會離開公司,很多管理層的普通管理員工在問卷中表達了一種失望的狀態,表示沒有自己明確的職業規劃和職業發展方向。
4、對公司人力資源工作的定位和作用產生了質疑,認為公司沒有足夠重視人力資源,同時人力資源也沒有發揮應有的作用,不適應現在的市場競爭環境,必定會影響到公司的后續發展。
(二)車間一線員工思想動態方面:。
1、車間管理方法:主要反映在車間管理者管理粗放式,管理方法粗魯對員工缺乏耐心,批評教育以高壓方式為主,難以有人情味,對員工的自尊沒有半點可顧忌,“愿干就干,不干快走”的話竟然能在管理中使用頻繁,根本不去考慮熟練工人對生產的重要性,高壓強壓政策使員工慢慢的失去了對公司管理的信任和熱情,新員工到職后,作為管理者沒有從管理角度去考慮,往往是將其往工作崗位上一放,指定個師父后,任其自生自滅,做的好點的管理者,偶然還會在車間巡視中問問,做的官僚的管理人員甚至在新工人入職一周后,仍然不能知道新職工的名字,更不用說和工人談心做工作和為工人解決到新環境中的難點、難題了。
2、制度管理方面:主要反映在罰款制度和請假扣款等方面,職工認為罰款管理是管理的一種方式本身沒錯誤,可如果以罰代管,像檢查衛生罰款、質量問題罰款、上下班問題罰款等等,現在很多職工對任何問題都是抱著一種非常機械和麻木的心態工作,喪失了工作的熱情,重要的一個原因就是因為被罰款,帶著被處罰的心態工作,工作中有怨氣,來新工人后錯誤的引導,甚至說喪氣話,促使了新工人離開。工人工作中想的最多就是怎么不被罰款,帶著思想包袱工作,形成了一種非常不好的現象。
3、工資方面:工人因為自身工資的問題,對公司的管理根本不理解,特別是對車間管理的工資持很大意見,他們有的甚至這么講:“造紙的是我們,掙錢的是他們”“掙錢的不干活,干活的不掙錢”等等,總之是意見很大,加上去年物價上漲,更是增加了員工發這個牢騷的共性,繼而相互埋怨和影響,最終使很多本來不會離開的人也離開了公司。很多人都在做自己個人得失的比較,現在在這個工作上所受的工作環境勞動強度拿到的工資跟其他的行業進行比較,如果感覺不合適就選擇離開,最讓人擔心的是很多的老工人也說出同樣的話,其中有1個是在企業工作了多年的老工人,相信如果不是的確有不合適,斷然不會這么說,因為人工作時間長了,畢竟對人對物對公司都會有感情。
4、工作時間方面:現在多數車間三班倒,并且是三天倒三班,員工可以說很難休息好,又加上機器檢修,很多員工是連軸轉,24小時不休息,三班都要來,卻沒有得到應有的回報,沒有加班費,所以很多員工意見很大,平時工作中本身的環境就不是很好,加上這么累,工資高還可以,現在工資也不高,加上不能準時歇班,請假扣款,調休又沒有人,如此惡性循環下去,更是心里不平衡,進而就會牢騷、埋怨、甚至離開。
5、信息溝通方面:很大企業高層管理者都不知道一線的任何信息,員工反映的事情也沒有結果,很多工人有問題不知道找誰說,對上對下的管理都是一根線,一旦線斷,就沒有了公司的任何信息,很壓抑,本來有些對公司很好的建議和想法因為沒有說的地方,也就轉為牢騷了,很多企業的老工人希望能有機會和公司的高層談談,說說心里話,有的員工甚至說:管理人員天天坐在辦公室里出規定,有時候做的根本就和現實中的不符合,也沒有很好的溝通反映機會,比較壓抑!
探索企業人力資源管理的現狀與思考篇六
我此次社會調查的對象是會xx電子有限公司。調查的題目為《該公司人力資源管理中的運用》。我于2月20日走訪了xx電子有限公司人力資源部馮經理,她向我介紹了該公司員工的招聘、錄用及培訓,員工的福利等情況,并借閱了該公司《員工手冊》和該公司各部培訓記錄。我是惠州廣播電視大學行政管理專科秋季的學員,經過在校近三年的學習,掌握了現代經營管理的基本知識、基本理論。此次參加學校組織的社會實踐,我根據所學的有關企業人力資源管理的知識,選擇了該公司為調查對象,經過走訪該企業的人力資源部經理,查閱企業的《員工手冊》及企業各部門培訓記錄,以《該公司人力資源管理中的運用》為題,寫了這篇調查報告。經過此次社會實踐,使我更深刻地認識到人力資源管理在企業中的重要性:企業只有重視人力資源的管理,才能有一支高素質的員工隊伍,才能取得良好的效益。由于所學知識有限,只能對企業人力資源的部分進行分析,因而無法做到全面的、深層次的分析。
一、員工的招聘和錄用。
企業在員工的招聘和錄用工作中將主動權掌握在自己手中,經過嚴格的面試、錄用測驗等。企業在招聘員工時也向求職者全面客觀的介紹企業情況,員工工作的內容、要求,企業所能為員工提供的培訓、晉升、薪酬、福利等,使求職者能從這些信息中判斷自己對所應聘的工作是否滿意,是否能勝任其職。這一做法將有助于該公司選擇到更優秀的員工,也有助于員工堅定其在企業長期工作和奮斗的信心,增強企業的凝聚力。
二、重視員工的職業生涯計劃,滿足員工個人發展需要。
該公司從員工進店開始就指導員工確定自身的職業目標,幫助其設計個人的成長計劃,并為員工提供適當的發展機會。這樣做減少了員工的流失,提高了員工的滿意感。
三、加強與員工溝通,促使員工參與管理。
企業的成功離不開員工的創造性、積極性的發揮。作為生產第一線的員工,她們比管理者更了解顧客的需求和要求,更能發現工作中存在的問題。為此,該公司為員工營造了一種和諧的大家庭氣氛,使員工能充分發表意見,積極參與管理。如總經理接待日等方式,經過與員工雙向溝通,使企業管理者能夠做出更優的決策,另外,該公司管理者不但加強與企業現有員工之間的溝通,而且也要重視與“跳槽”員工的交流,因為管理者認為這些員工往往比企業現有員工更能直接、詳實的指出經營管理中存在的問題。經過深入了解員工“跳槽”的原因,采取相應的措施,以便更好解決企業經營管理中存在的問題。該公司讓員工參與管理,進一步發揮了員工的主觀能動性,增強了員工的工作責任感,使員工更清楚的了解管理人員的要求和期望,更愿和管理人員合作,做好服務工作。
四、關心員工的生活。
企業員工一般工作壓力較大,可自由支配的時間較少,該公司的管理者從生活上多關心員工,為員工提供各種方便。首先,管理者應高度重視員工時間分配,充分為員工減少壓力,生活方便。然后,會有很多機會參加由各個部門舉辦的各項員工活動。其次,管理人員還對員工進行感情投入。在節日、員工生日的時候送上賀卡、禮物等表示祝福。如果員工家里有什么困難,盡力提供支持與幫助,解除了員工的后顧之憂。
五、建立合理的薪酬體系。
該公司從員工的需要出發,建立了一套完善的報酬體系。它包括直接報酬、間接報酬、非金錢性報酬三方面內容。
(一)直接報酬。
直接報酬主要指企業為員工提供的工時工資、加班費等。
(二)間接報酬。
間接報酬主要指員工的福利。該公司采用統一的方式,為員工提供醫療保險、養老金、帶薪假期等福利。
(三)非金錢性報酬。
非金錢性報酬是企業管理人員認識到員工的需要是多方面的既有物質的需要,又有精神的.需要。因而,管理人員應適當的考慮員工的精神需要,經過各種精神鼓勵措施來激勵員工,如評選“最佳員工”、授予“崗位能手”稱號等。管理人員還應注意到:不同的員工的精神滿足是不同的。并根據員工個人的差別有針對性的采用各種激勵手段。經過以上幾方面的調查,能夠看出該公司公司的管理者是真正重視員工,把員工放在首位,切實把“員工第一”運用到企業的人力資源管理中。正因為如此,該公司才能在激烈的人才競爭中,吸引和留住優秀的員工,使企業有一支穩定的、高素質的員工隊伍,為賓客提供高效、優質的服務,得到各方朋友的肯定。
最近一項調查表明,本市超過半數以上的企業處于中高度危機狀態。報告顯示,困擾本市企業的首要因素是人力資源危機,有33.7%的被調查企業表示人力資源危機對其企業產生了嚴重影響。在調查中發現,企業中高層管理人員的意外離職,有時會給企業帶來巨大的損失,因為她們熟悉本企業的運作模式、擁有較為固定的客戶群,而且離職后只要不改換行業,投奔的往往是原企業的競爭對手,勢必會給原企業的經營和發展帶來較大的沖擊。
六、人才管理與技能。
1、根據統計,在各個企業的人才管理上的問題顯而易見。首先作為管理層的人才沒有物盡其用,管理方面的人才有的僅僅只是一個地位而已,卻沒有更大的實權從而導致了一人獨大,一人決定的現象;往往一個公司的發展主要靠的是大家的同心協力,有問題一起解決,有建議一起研究等。其中78.4%認為在管理方面的漏洞主要體現在公司政策,21.6%認為主要是管理層的問題。
2、在公司內部的各個部門存在一些問題,在溝通上的問題主要是:部門間的存在一些小小的摩擦,沒有預期的那般和諧。一般在處理問題的過程中總會有些分歧,有分歧總會有些不愉快,因此溝通成為各個部門之間的一道鴻溝,因此解決溝通問題以及要體諒各個的難處問題也是運功培訓的中藥指標之一。
3、中級管理人員急需提升的方面。根據調查數據顯示,多數職工認為,在以后的工作中,中級管理人員需在以下幾個方面提升個人素質,依次為:責任心、上下級溝通、領導藝術、團隊文化、公平性、業務能力、思想意識、職工激勵、成就動機。而據中級管理人員的調查顯示,則依次為:責任心、上下級溝通、團隊文化、領導藝術、公平性、業務能力,思想意識、職工激勵、成就動機。
七、團隊精神狀況和素質。
1、除少數職工外,團隊士氣良好。在實際調研中,28%的職工認為我們團隊的精神非常高昂,60%認為我們團隊是一個充滿關愛、團結一致的集體,但12%的職工認為團隊現處在低迷的時期。針對團隊的特定成員進行調查時發現,約有35%職工反映某些職工沒有與整個團隊融合起來,表現出例外或特例的行為。
2、個人利益與個人績效沒有緊密結合。團隊是由個人構成的,個人業績是團隊業績的基礎,只有實現個人利益與個人績效息息相關,才能調動職工的積極性和責任感。
3、團隊的素質能滿足工作要求,但總體提升緩慢。據統計資料顯示,60%職工認為企業團隊的素質與優秀企業相比,總體水平不差上下,25%認為略差,15%認為較差。在職工與團隊合作的信心方面,30%職工認為團隊正向有利方向發展,35%認為沒有變化,20%保持觀望狀態。在團隊素質的提升方面,40%職工非常認同我們的團隊正在進步,35%基本認同這一事實,20%表示沉默,5%表示不認同。
八、職工個人專業知識與技能的發揮。
職工專業技能的自我評價。職工普遍認為,在實際工作中自身的專業技能比較滿意,這一比例高達80%,僅有15%左右的職工認為自己的技能相當完備,與此同時,5%職工對自身知識與技能表示了不滿,希望在以后的工作中逐步提升。但在專業技能轉化方面,這一比例有所下降,75%職工認為自身的技能基本發揮,25%職工認為沒有完全發揮,可見專業素質在向業績轉化上并不十分理想,職工的潛能和能力有待于進一步開發。
九、總結與建議。
總之,一個企業是一個團體的而并非單獨個人的,你要發展就得依靠大家的努力,否則迎來的將是失敗;管理層是指揮棒,公司員工是演奏者,只有正確的指引員工才能夠將公司引導勝利,指出一條大道。因此本人有以下幾條建議:
(一)牢固確立“工人是企業的主人翁”思想。
領導的認識是關鍵,應當明確我們開展職工合理化建議活動,正是以“工人是企業的主人翁”這種指導思想而提出來的。合理化建議使職工感到自己在企業中的價值,感受到自己也是企業的管理者,從而以“主人翁”的身份積極參與企業提高質量、降低成本、提高效率等各項管理活動,廣大職工分布在各不同的工作崗位,她們最熟知本崗位上的情況,怎么改進、怎么創新,她們最有發言權,她們提出的建議最容易出效率。這些成果匯集起來就能“聚沙成塔”,成為企業進步的巨大動力,也使職工自身有了成就感、歸宿感、責任感。
(二)建立健全相應的工作機制和規章制度。
首先,要加大對開展職工合理化建議活動的宣傳工作。宣傳開展這一活動對企業管理和技術創新的重要性和必要性,宣傳廣大職工應有的主人翁精神,宣傳開展這一活動的方法和步驟,宣傳獎勵制度和標準。這樣就能更廣泛地發動職工,使她們胸襟開闊,目標明確,渠道暢通。
(三)要在制度上加以規范。
應從班組開始,到車間,到管理層,都應有相應的科學而有效的管理制度,層層有人管理,職責分明。另外,要注意職工合理化建議的跟蹤、評估、驗證工作,使有價值的合理化建議迅速投入使用,并轉化為生產力。相關部門對收集上來的合理化建議要分類管理,逐條與有關部門研究其可行性,確認后可與實踐部門簽訂實踐合同,并跟蹤檢查實施情況,使職工合理化建議的采納率得到有效落實。
(四)對職工合理化建議,采用必不可少的獎勵辦法,用通俗的話來說就是要花錢買“金點子”。
企業要拿出一個專項資金,來兌現被采用的合理化建議者,其標準應和其出現的效益大小成正比。這種做法最取信與民,也更成效。有突出貢獻的要予以重獎,而且要打造聲勢,大力宣傳。獎勵一個,必然會帶動一片。這就激發了職工對這一活動的熱情,職工合理化建議“金點子”多了,就會使企業生氣勃勃,一片燦爛。
經過對該公司人力資源管理的調查,或許能給那些處于危機狀態下的中國企業帶來些啟示,甚至是經驗。
探索企業人力資源管理的現狀與思考篇七
為協助公司逐步走向規范化、科學化管理,完善管理體制公司人力資源管理與開發在進一步做好人力資源基礎性工作的同時,加強定崗定員、人力資源培訓與開發、人力資源管理信息化和人力資源管理制度建設,不斷開拓人力資源視野,把握人力資源動態。
截止2月1日,公司員工總人數383人,其中總公司124人,為保證可分析性,本報告只對總公司人力資源進行分析。
(一)人員結構。
(二)年齡結構。
(三)學歷結構。
(四)人員凈增長率=(入職人數-離職人數)/年初數=%。
(五)人員流動率?=當期離職人員數/(期初人員數+期末人員數)/2*100%。
1、領導雖有先進理念,但缺乏對人力資源管理的系統性認識。
公司領導層缺乏戰略性人力資源管理觀,尚未將公司人力資源管理與公司戰略發展緊密集合起來規劃公司人力資源管理功能的完善和發展。公司領導也沒有對人力資源部門提出戰略管理要求。人力資源分析報告。人力資源管理與公司的發展戰略尚處于結合階段,尚未起到為企業高層戰略決策提供依據、充當助手的作用。公司長期忽視或輕視人力資源管理部門完善、崗位設置、人員配備工作,現有人力資源管理部門和所設崗位及人員配備不足以勝任戰略人力資源管理的重任。
人力資源管理不僅僅是人力資源管理部門的工作,而應該是所有部門主管們的一項日常性工作,但目前中間管理層對此認識不足。非人力資源管理部門的經理認為人力資源管理非份內之事,認為人力資源管理就是人力資源管理部門的事,錯將人力資源管理部門的督導、制度、政策制定工作誤作人力資源管理的所有工作。由于缺乏全員人力資源管理意識,他們在行動上更難協調公司人力資源管理部門搞好人力資源管理的各項職能工作。典型的,各部門經理就不能準確及時提供有關員工的培訓需求、績效考核方面的信息;缺乏與員工的溝通意識,極少將人力資源管理理念貫徹于日常工作中去。
3、人力資源部門存在的問題。
公司人力資源管理部門崗位配置少,大部分精力仍放在傳統的人事管理上,從事的大多是核發工資、處理檔案和人事關系等事務性工作,績效管理占比過重,無法有效開展人力資源規劃、工作分析、職務評價、薪酬設計、員工激勵和文化建設等人力資源管理的職能工作,更談不上戰略性人力資源管理工作,為高層決策服務。人力資源分析報告。以上這些,也制約了公司人力資源管理職能的發揮,難以調動公司員工的積極性、主動性和創造性。
4、組織結構。
公司采取扁平式的組織結構,管理層級少,組織架構相對平坦。戰略決策層的職能重心是對企業發展的重大戰略上進行決策并制定宏觀戰略計劃;管理控制層的職能重心是對宏觀戰略計劃進行分解,組織下級機構實施各項計劃,并對計劃的實施過程進行有效的整體控制;管理執行層的職能重心是堅決貫徹執行上級下達的指令,是基礎管理工作的執行者。
部門的設置因職能的發展需要而定,部門雖不設副職,但未充分授權或因能力不足而未充分授權。公司集中管理,有些部門相互之間的制約性未能體現,且出現了部門職能、崗位職能重疊的狀況。如:項目施工過程中,工程部經理及項目經理職能混亂、重疊。公司可適當分開以相互牽制、監督,并可緩解內部因工作而產生的矛盾和壓力,也避免了公司高層投入較多的時間和精力去協調、化解矛盾。
隨著經營需要,組織結構也在不斷的調整,部門功能定位及職責劃分、管理權限都一一明確,但是在實際工中作仍舊存在或多或少的多頭領導、多頭管理或推委扯皮現象。
缺乏中、長期規劃,常常是“頭痛醫頭,腳痛醫腳”,依據職位空缺或臨時緊急任務招聘,缺乏發展觀和動態觀。
公司在人事政策規劃、薪酬政策規劃方面已經奉行傾斜性政策。
人力資源管理部門尚未能根據公司的外部環境變化、市場競爭的要求分析和預測公司未來對人才類型、數量需求的情況,制定激勵人、留住人、開發人的系統目標。
缺少對各層次、各部門人才梯隊的規劃和人才儲備計劃,沒有制定人員的補充和接續計劃,導致無法適合公司發展的人才梯隊,關鍵崗位缺乏對接班人的培養或缺乏適配人員,同時,由于人才梯隊規劃作得不好,員工不了解公司中各個層次人力資源需求情況,自身發展也不明確,缺乏競爭意識和緊迫感,工作積極性不高。
6、工作分析。
現代人力資源管理的基礎性工作是工作分析。企業戰略目標一旦確立,圍繞戰略目標必然依賴一些列的部門和崗位的工作鏈去實現目標。各個崗位具體的工作內容、工作應達到的指標和標準、工作環境條件及崗位任職者資格成為必須首先考慮的問題。工作分析是招聘、培訓員工的標準基礎,是對員工進行績效考核的依據,也是工作評價和薪酬設計的依據。
我公司目前現狀是。未開展規范的、科學的工作分析。
部門職責是工作分析的基礎,先對部門職責進行科學界定,然后將部門職責分解到部門中各位任職者,才能制定出科學的崗位職責。
公司有8個部門(企管部、辦公室、財務部、預算部、開發部、拆遷部、物業經營中心、采購部),沒有對部門進行部門職責的科學擬訂。
現有的崗位職責描述籠統、程式化,未能明確界定任職者的權力、責任、義務,很多員工對自己的工作職責不清楚或不太清楚。
7、招聘與選拔。
招聘渠道主要集中在網絡招聘,以“外部輸入”人才為主,對于公司內部人才選拔做的較少,使員工得不到全面的鍛煉,成長曲線單一,不適合公司戰略發展的用人需求。
8、培訓開發與職業發展。
公司每年擬訂培訓大綱和培訓計劃,但尚未建立完善的培訓體系。雖然每年投入到員工培訓方面的經費較多,人力資源部門員工投入時間上較大,但效果不佳。
年初對全年的培訓作了總體的規劃和安排,只是根據公司的計劃安排培訓項目,且年初的計劃也不完整,沒有建立整套的培訓內容體系,在過程中臨時安排組織培訓;缺乏培訓評估;培訓形式和方式單一,缺乏對培訓的需求以及分析,公司所做的培訓,缺乏長遠規劃及戰略指導。
培訓的內容側重于專業知識和技能,對員工思想觀念、態度、價值觀以及人際交往技能和心理適應等方面沒有放到重點上來;員工缺乏嫻熟的與人交往的溝通技巧和技能;遇到問題首先想到的是上交;缺乏創新精神和合作精神,致使有些方面人際關系緊張,不善于應付工作壓力。
9、績效考核。
績效考核是衡量公司各部門及員工工作表現及工作進度的標尺。然而我公司現有的績效考核制度及績效考核方法缺少嚴重的執行力。在績效考核實施過程中,各部門領導不能充分認識到績效考核的作用,推諉拖拉、不負責任,以“應付差事”的心態上報部門員工的績效考核分數。這樣的成績水分很大,不能體現到部門員工的真實水品,最終導致了績效考核成績的不真實性和人力資源成本的浪費。
10、薪酬。
薪酬激勵體系是公司較為薄弱的環節。有的員工對薪酬分配制度不滿,也對實際分配的公平性產生懷疑。員工不僅僅關心報酬的絕對數量,也關心報酬的相對數量。總把自己的投入與產出與其他人的投入與產出進行比較,對自身的價值、貢獻及產出沒有明確認知。
11、文化建設。
企業文化是企業中長期形成的共同思想、基本價值觀、行為規范的總稱。是企業領導倡導、培植并身體力行的結果,需要通過各種方式灌輸到全體員工的日常行為中去,從而日積月累逐步形成,形成企業凝聚力和外部競爭力。
至今企業文化并沒有系統形成,首先公司上下未形成企業文化立業的共識,公司高層對企業文化的重要具有一定認識,中間管理層起并沒有多大的認識,或是口頭叫得響,行動看不見,基層員工認為與己無關或關系不大,認為就是高層領導的事情。
公司事實上并不重視企業文化的建設和推進工作。
三、建議。
1、降低員工流動率。
1)八分人才,九分使用,十分待遇。
“九分使用”說的就是發展,把人安排在合適的崗位上,為員工職業生涯發展做好規劃。“十分待遇”就是指公平的薪酬和良好的福利待遇,在可能的情況下,需要對公司的整體薪酬重新梳理,前提是結合市場薪酬水平開展,使公司的薪酬具備一定的市場競爭力。
2)提前儲備才能失之不慌。
盡管員工流失對企業來說不是利好消息,但員工流失不可避免。當然,完全不流動也未必是好事。
既然,“總有人要走”是一種客觀存在,我們不妨認清事實,對關鍵崗位給予人才梯隊建設,項目部的人員配置給予一定幅度的機動名額設置,從招聘開始就發揮前瞻性,保證人才不斷檔、工作不脫節。當然這需要企業更多的財力投入以及對經營前景的一個預見性。
3)領導加強和員工之間的員工主動溝通。
要引導員工主動溝通,主動把問題、想法告訴上級。以便于充分發揮部門員工的工作主動性。一位集團老總曾經說過“善于思考的員工才是好員工”,做好與員工的溝通工作很重要,能夠發揮每一個人的智慧,以便于更好的統籌管理和開展團隊建設。
2、人才的合理化使用。
人才,是企業發展中不可或缺的重要因素,合理的使用人才,可有效的降低人力資源成本,保證企業戰略規范化推進。我們應積極的發掘員工的各項優勢,結合“崗位職責”和“任職要求”將其適當的放置在合適的崗位,確保公司人才的合理化使用。
目前公司現有部分員工不符合其崗位任職條件,建議進行人員調整,名單如下:。
3、加強培訓開發工作。
1)建立并確定培訓體系,加大培訓的預算投入,豐富培訓的形式。相對而言,外聘或外訓對員工的誘惑性更大些,培訓效果更佳一些。能夠外聘一些專業領域的專家學者進行授課,從而更有說服力加深認知力。每年能夠有一些接受外訓的名額或指標,獎勵那些在工作中績效突出的員工。
2)組建公司內部講師隊伍,積極調查各部門及員工的培訓需求,開發新課程,并鼓勵員工積極加入內部講師團隊,提高公司全員學習風氣。
3)加強新員工培訓及在職員工制度培訓,使員工熟悉公司各項管理規定,加強員工規范化意識,了解薪金、福利等與自身相關的政策規定,同時要做好人力資源規劃的實施,明晰員工的發展空間及職業導向,保證員工積極的工作態度。
4、取消“項目績效考核制”,實行“項目獎金制”
公司目前的績效考核制度在實施過程當中存在很大的問題,且缺乏執行力,監督及考核機制不健全,考核成績不真實。針對績效考核中存在的多種問題,從根本上現階段很難實現系統的改變。
公司處于發展建設初期,如何才能節省成本,規避風險,保證項目作業的順利開展?經過多方面的了解,建議公司取消“項目績效考核制”,實行“項目獎金制”。下面針對“項目獎金制”做出分析:。
“項目獎金制”是指根據項目工程量及項目造價,在項目竣工驗收完成后一次性給予項目組發放的獎金。
“項目獎金制”的優點:。
2)激勵機制、節省成本、規避用人風險。
項目獎金在項目竣工驗收完成后發放,可以促進該項目施工過程中的人員穩定性,避免了施工的過程中,由于相關由于人員的替換導致的對項目工作不熟悉,致使出現偏差和延誤工期的現象。
“項目獎金制”的實施可以使充分發揮項目組的能動性、積極性。項目組目標明確,既可自主管理,也降低了公司的管理成本。
5、調整薪資結構。
薪酬是激勵員工的重要手段。合理有效而具有吸引力的薪酬不僅能有效地激發員工的積極性、主動性,促使員工努力去實現企業的目標,提高企業的效益,而且能在人力資源競爭日益激烈的知識經濟條件下吸引和保留一支素質良好、具有競爭力的員工隊伍。薪酬專家、綜合開發研究院(中國·深圳)研究咨詢部部長劉占軍博士認為:“人力資源結構、薪酬制度問題要用科學的方法進行分析,不是薪酬越高越好,學歷越高越好,而是要有一個合理的結構。沒有一個合理的結構,收入再高,大家心理也不會平衡,但結構合理,即使收入相對低一點,也能穩住人才。”下面針對我公司的薪酬結構做出分析,并提出建議:。
1、薪資結構過于簡單,不能發揮出薪酬的`優勢;
我公司現執行的薪資結構為:崗位工資+司齡工資+績效工資。結構過于簡單。薪酬結構是企業總體薪酬所包含的固定部分薪酬(主要指基本工資)和浮動部分薪酬(主要指獎金和績效薪酬)所占的比例。其中,基本工資又分為基礎工資、工齡工資、職位工資、技能工資等。據咨詢和調查顯示,我公司現執行的工資水平在同行業中差別不大,而且略微偏高,但現執行的薪資結構,不能夠體現出公司薪酬體系的競爭優勢。
2、無“差異化”,員工多有抱怨;
薪資差異化,是近些年人力資源引入的新理念,是體現“同崗不同酬”的重要依據和手段。企業用人時,會根據該員工自身的經驗、學歷、專業等多方面綜合能力因素來制定該員工的工資,當該員工的工資水平高于崗位其他員工時,就會聽到很多員工的抱怨聲,使薪酬失去本來的激勵作用。“差異化薪資”是將基本工資深層次剖析和明晰,從而促進薪酬發揮更大的激勵作用。
3、建議:。
鑒于我公司的情況,我部門經過研究,建議將公司現執行的薪資結構在工資總額不變的情況下進行調整,建議調整為:“崗位工資+司齡工資+學歷津貼+職稱津貼+住房補貼+降溫(保暖)補貼+績效(項目)獎金”(該調整結構僅供參考,具體實施中另作調整)。
人力資源戰略的總體設想是人才為本、激勵創新,努力培養、吸納、造就一大批高素質的人才隊伍。人盡其才,才盡其用,不斷提高人才資源的管理水平,為實現公司發展戰略提供強大的人力資源支持。
1、招聘方面:主要反映在公司的招聘條件和人力資源招聘的員工的穩定性方面,尤其對生產一線的操作工人需要吃苦耐勞,并有能具備良好穩定性的員工,對人力資源在這個問題上應該做的工作提出了很多的要求和希望。
2、培訓方面:
3、入職管理方面:主要質疑存在于員工入廠沒有明確的職業規劃和職業狀態管理,新員工在崗位上自生自滅,缺乏對新入職員工的后續管理和幫助其進入狀態的入職幫助,成了單純的招聘人事部門,并對公司的人才流失,有警覺,也毫無建樹,新的人來后,因為沒有人管理和沒有明確的職業規劃很快就會離開公司,很多管理層的普通管理員工在問卷中表達了一種失望的狀態,表示沒有自己明確的職業規劃和職業發展方向。
4、對公司人力資源工作的定位和作用產生了質疑,認為公司沒有足夠重視人力資源,同時人力資源也沒有發揮應有的作用,不適應現在的市場競爭環境,必定會影響到公司的后續發展。
(二)車間一線員工思想動態方面:
1、車間管理方法:主要反映在車間管理者管理粗放式,管理方法粗魯對員工缺乏耐心,批評教育以高壓方式為主,難以有人情味,對員工的自尊沒有半點可顧忌,“愿干就干,不干快走”的話竟然能在管理中使用頻繁,根本不去考慮熟練工人對生產的重要性,高壓強壓政策使員工慢慢的失去了對公司管理的信任和熱情,新員工到職后,作為管理者沒有從管理角度去考慮,往往是將其往工作崗位上一放,指定個師父后,任其自生自滅,做的好點的管理者,偶然還會在車間巡視中問問,做的官僚的管理人員甚至在新工人入職一周后,仍然不能知道新職工的名字,更不用說和工人談心做工作和為工人解決到新環境中的難點、難題了。
2、制度管理方面:主要反映在罰款制度和請假扣款等方面,職工認為罰款管理是管理的一種方式本身沒錯誤,可如果以罰代管,像檢查衛生罰款、質量問題罰款、上下班問題罰款等等,現在很多職工對任何問題都是抱著一種非常機械和麻木的心態工作,喪失了工作的熱情,重要的一個原因就是因為被罰款,帶著被處罰的心態工作,工作中有怨氣,來新工人后錯誤的引導,甚至說喪氣話,促使了新工人離開。工人工作中想的最多就是怎么不被罰款,帶著思想包袱工作,形成了一種非常不好的現象。
3、工資方面:工人因為自身工資的問題,對公司的管理根本不理解,特別是對車間管理的工資持很大意見,他們有的甚至這么講:“造紙的是我們,掙錢的是他們”“掙錢的不干活,干活的不掙錢”等等,總之是意見很大,加上去年物價上漲,更是增加了員工發這個牢騷的共性,繼而相互埋怨和影響,最終使很多本來不會離開的人也離開了公司。很多人都在做自己個人得失的比較,現在在這個工作上所受的工作環境勞動強度拿到的工資跟其他的行業進行比較,如果感覺不合適就選擇離開,最讓人擔心的是很多的老工人也說出同樣的話,其中有1個是在企業工作了多年的老工人,相信如果不是的確有不合適,斷然不會這么說,因為人工作時間長了,畢竟對人對物對公司都會有感情。
4、工作時間方面:現在多數車間三班倒,并且是三天倒三班,員工可以說很難休息好,又加上機器檢修,很多員工是連軸轉,24小時不休息,三班都要來,卻沒有得到應有的回報,沒有加班費,所以很多員工意見很大,平時工作中本身的環境就不是很好,加上這么累,工資高還可以,現在工資也不高,加上不能準時歇班,請假扣款,調休又沒有人,如此惡性循環下去,更是心里不平衡,進而就會牢騷、埋怨、甚至離開。
5、信息溝通方面:很大企業高層管理者都不知道一線的任何信息,員工反映的事情也沒有結果,很多工人有問題不知道找誰說,對上對下的管理都是一根線,一旦線斷,就沒有了公司的任何信息,很壓抑,本來有些對公司很好的建議和想法因為沒有說的地方,也就轉為牢騷了,很多企業的老工人希望能有機會和公司的高層談談,說說心里話,有的員工甚至說:管理人員天天坐在辦公室里出規定,有時候做的根本就和現實中的不符合,也沒有很好的溝通反映機會,比較壓抑!
四、解決的措施及建議:
1、招聘方面:對新員工的招聘,特別是一線新員工的錄入,一定要做到三點:a、生源要準;b、雙向合適;c、協議管理,比如:可與某技校簽訂單向人員輸入協議,技校用半工半讀方式為企業培養專項人才,有些技校現在采用的國家補助,學生免費上學,畢業后用工資來抵學費的做法,那這樣的學生到單位后就會相當的穩定,因為學校有協議和條規約束,而企業又可和學校簽訂單獨的協議,穩定性必然強,屬于國家補助的學生,必定能吃苦,這就是:生源準;企業和學校能達成共識,并學校能有能力為企業培訓本專業的學生,這就是:雙向合適;有學校和學生的協議,又有企業跟學校的協議,企業用人管人,學校同樣進行管理,學費,畢業證等后續手續的辦理,使學校的管理非常生效,而學校又和公司有明確的協議約束,使這樣的雙向管理非常生效;另一方面對人力資源和車間管理者也可以采取雙向的問責,從招聘開始,有用人部門出具《人員需求申請表》,根據申請條件和申請到崗日期安排進行招聘,面試時作為使用部門的責任人就必須要參與,形成人力資源牽頭,使用部門面試,最終完成員工的入職,員工入職后,到使用部門后,對員工的穩定考核必須采取雙向管理:即建立《職工管理雙向考核制》,有用人部門和使用部門同時管理入職職工,對職工的流失對人力資源和使用部門雙向考核,從而保證職工的穩定性,實現公司職工的優良管理。
2、培訓方面:對公司培訓的實施,不能太多依靠于各部門自己的《年度計劃》,作為人力資源必須能夠掌握適時的企業發展動向,從而能夠根據管理人員的動態和管理問題點及時提出培訓的課題,形成《臨時培訓需求計劃》,進而組織培訓,實際解決管理的難點和難題,提升企業的管理能力;對公司的一線生產管理者的培訓:應該從企業理念、生產管理方法方式、企業的企業文化、一線班組長的管理工具等方面展開,做為公司的人力資源必須在培訓組織上有能夠策劃,在實施中能夠單獨授課、有說服力、并能夠讓所有管理者都能信服的培訓講師,人力資源通過人員的《在職管理制度》和《員工入職跟蹤調查表》深入生產一線進行入職跟蹤發現課題后,及時立項,培訓組織者便根據課題馬上組織《臨時培訓需求計劃》實施。公司各部門也可以根據自己本部門的需求,及時的向人力資源部門提交《臨時培訓需求計劃》,兩線控制兩線提交,則必然會通過培訓保證了企業思想和企業管理力的統一性和先進性,更好為企業發展提供軟環境的支持和保障。
3、入職管理方面:對一線員工和新進公司的管理者,在進廠的前期跟蹤后期的入職溝通方面必須按照《培訓管理制定》,按規定定期召開溝通會,做到一線生產信息和基層管理信息上上通下達,能夠讓員工從思想上先有個疏導口,有人力資源的第二方人力布控點,不再是單純的一線管理一線匯報,而是二線疏導兩線匯報;縱向管理,橫向調度,自然能夠加強人員在職的穩定度和信息掌握的準確度,能夠根據情況和信息及時反應、及時對應、靈活對待、把問題降到最低。在對非從事生產的辦公基層管理者,在收集基本的入職信息后,根據本人的工作情況和職業狀態,必須給予本人一個良好的職業規劃和職業晉升計劃,否則會錯過會很多以后會成長為優秀管理者的基層管理人員,使公司喪失建立良好人才儲備梯隊的機會和平臺。
(二)一線員工方面:
1、管理者的管理方面;一線管理者的管理方法解決是需要通過對管理者尤其是一線管理能力的慢慢提升來解決,管理者管理方法不對,一是自身的管理水平所決定,二是公司的培訓和企業文化的無力,沒有學習,沒有良好企業文化的引導,沒有系統的培訓,管理者在沒有方法甚至懶的想方法的時候,就會出現“以罰代管”的現象,犧牲的是工人的利益和公司長遠的利益,當我們的工人不再信任和配合我們管理者時,誰又能保證這個工人能忠誠的服務于企業,能安心的干好自己的工作呢?沒有了熟練的工人,企業的良性發展又有多大的推動力,失去熟練的勞動者,是失去了產品的質量,失去了設備的使用壽命,是失去了設備生產力的最完美發揮。人力資源中,有3:3:2:2的比例,即3成骨干工人,3成熟練工人,2成一般工人,2成新工人,這是最完美的生產力組合,是最良性的,即保證了企業發展所需的新血液,又保證了企業的穩定,因此可見有穩定的一線生產員工,對企業是非常重要的,所以能否保證對企業一線員工的良好管理方法是現在能否保證一線員工穩定的重要因素,通過培訓和學習來提升生產管理者的管理方式和方法是企業的重中知重,作為人力資源更要做活做好,要能深入一線研究課題,要能橫向的通過管理方法來做好在職人員的管理,通過真正提升管理的方法方式做到穩定一線生產員工,為企業長期和穩定的發展提供真正的一線員工和完美的管理團隊。
2、公司的罰款制度方面;做為企業采取罰款做為管理的重要手段是典型的粗放式管理。
3、一線員工工資方面;以來,隨著新勞動法的頒布實施,企業的成本在飛速上升,企業很累,可作為一線員工,如果讓他單純的從理解企業的難處和處境去改變自己的心態而好好工作,這的確是比較困難,應該能在現有的基礎上:
a、首先應該對現行工資的結構進行改革。
b、對工資進行詳細的分層管理,3:3:2:2(即3成骨干工人,3成熟練工人,2成一般工人,2成新工人)。
4、工作時間方面;工作時間是公司員工的工作之本,
5、工人入職管理方面:把《職工管理雙向考核制》納入制度。
探索企業人力資源管理的現狀與思考篇八
首先,“先天不足”。大部分中小企業的由于人員規模、資金實力等因素的約束,導致在下列方面的“先天不足”。
?人力資源管理力量問題。對大多數中小企業來說,沒有健全的人力資源管理部門,例如很多企業由經理辦公室代管實行人事管理職能;人力資源管理人員少,一般不會超過2個;這種力量配備能夠完成常規的人事管理職能就不錯了,現代的人力資源管理職能的發揮基本沒有可能。
?人力資源管理人員素質問題。從事人力資源管理的人員一般不具備本專業必備的管理知識,經驗上也比較欠缺;這就導致事務性工作比如檔案管理、入職離職手續等開展尚可,管理層面工作無法順利開展,這也是中小企業人力資源管理“先天不足”的表現之一。
?中小企業管理者的主觀因素。出于市場競爭的直接嚴厲,管理者更多關注業務層面的問題,投入到內部管理工作的精力很小;部分的中小企業管理者在主觀上也存在認識的誤區,認為“攘外而不必安內”。
其次,缺乏科學適用的人力資源管理方法而導致的各類問題。比較典型的問題表現在以下兩個層面。
第二,操作層面問題,具體說有四大問題:
?崗位體系管理與崗位界定不明晰的矛盾問題。我們知道,人力資源管理體系建立的基礎是崗位管理體系,其他人力資源管理工作諸如招聘、薪酬管理、績效管理都需要建立在崗位管理健全的基礎上。而中小企業由于人員較少,崗位的區分不是非常明晰,傳統的大企業運用的崗位設計的方法和理論在中小企業不是很適合。這樣就產生了中小企業建立崗位管理體系與無法清晰界定崗位之間的矛盾。
?低支付能力與薪酬管理的激勵效果矛盾問題。大部分中小企業的管理者需要面臨資金短缺的問題,在現有的薪酬支付能力的情況下如何提升激勵的效果是中小企業人力資源管理中需要考慮的問題。
?績效管理科學性、完備性與可操作性矛盾問題。很多大企業請咨詢公司做好了績效管理方案后卻放在案頭,下不了決心實施。原因無外乎績效管理方案可能不適合于公司現狀或者績效管理體系的實施確實需要耗費大量的人力物力;中小企業的這種矛盾更加突出,如何解決這個問題是中小企業實行績效管理的關鍵。
?人才吸引力低與人才獲取矛盾問題。國內的中小企業與大企業相比對于人才的吸引力低是眾所周知的,從人才招聘會上各自展臺前的人數就可以看出來。
對于中小企業來說,這些問題如何解決呢?本文先對中小企業的人力資源管理模式進行探討,后期將陸續進行操作層面的四大問題的探討。
人力資源管理的特點和業務內容決定了人力資源管理不能再繼續沿用過去傳統的部門式人事專業管理模式,而應在決策層、部門經理和人力資源部門之間進行科學合理的分工與協作,這種分工與協作的模式如何,對中小企業來說,取決于中小企業人力資源管理的特點。
?正如我們前面提到的,由于企業規模偏小,企業職能部門及崗位的劃分不可能像大企業那樣細,人力資源管理的專門人員少。在這種情況下,將人力資源管理的所有工作交給幾個人事干部是不成立的。這時,企業人力資源管理部門或人員的工作重點應該放在基礎的人力資源體系的設計上,比如崗位分析、崗位評價;對于人力資源規劃、招聘、培訓、績效、薪酬等工作,主要是做好服務支持,以招聘工作為例,招聘工作的招募、選拔、錄用等環節中,其中的關鍵――選拔環節應由各部門負責人把關,招募、錄用等事務性工作由人事部門負責。
?中小企業的人力資源戰略規劃是組織發展戰略的一個非常重要的內容,人力資源規劃必須列入人力資源管理的常規業務內容,但是人力資源部自身的力量可能無法承擔這個人物,需要由企業決策層來主持,人力資源管理部門和部門負責人來協助。
基于中小企業人力資源管理的特點,筆者認為中小企業需要建立起一個在決策層、部門負責人和人力資源管理部門之間科學分工協作的人力資源管理模式,才能有效開展中小企業的人力資源管理,實現企業從傳統人事管理到人力資源管理的過渡。
這個模式基于上述的三個主體,因此我們可以稱之為“三力協作模式”。顧名思義就是三個主體根據不同的分工,互相協作,共同完成中小企業的人力資源管理工作。
總的來說,決策層負責人力資源規劃和指導、支持人力資源部門、部門負責人的人力資源管理工作;人力資源管理部門負責各人力資源管理體系建立等基礎業務,并協助各部門負責人做好招聘、考核、薪酬管理中的關鍵業務,和協助決策層做好人力資源規劃;部門負責人負責在各項人力資源管理中的關鍵業務,并協助人力資源部門做好人力資源管理體系建立等基礎工作,協助決策層做好人力資源規劃。具體說明如下:
?“第一力”。指在人力資源管理系統中,由企業高層即決策層分工負責人力資源的戰略規劃。人力資源戰略規劃的基本工作程序是:人力資源現狀分析――人力資源供求預測――人力資源戰略決策――制定人力資源規劃方案――執行與評價人力資源戰略規劃。在人力資源戰略規劃工作中,決策層主要是做好人力資源戰略決策,而此前的大量人力資源現狀分析、人力資源供求預測工作是由人力資源部門和各部門經理負責,人力資源戰略規劃方案是由人力資源管理部門制定,最后一個步驟,人力資源戰略規劃的執行主要由部門經理負責,而對規劃的評價則是在決策層的領導下,由三方共同完成。
?“第二力”。部門經理主要負責人力資源管理各個方面的關鍵業務環節,而其他非關鍵環節則由人力資源部門提供支持性服務。招聘工作的基本步驟是:招募――選拔――錄用――評估,其中的關鍵環節――選拔環節應由部門負責人來負責,招募、錄用環節應由人力資源部門提供服務,而招聘評估工作應由人力資源部門與部門負責人共同展開。培訓工作的基本步驟是:培訓需求評估――培訓計劃制定――培訓計劃實施――培訓結果評估,其中的關鍵環節是各崗位的員工培訓需求評估,應由部門經理把關。同時,部門經理還要同人力資源部門共同制定培訓計劃和評估培訓結果,而培訓計劃的實施過程一般應由人力資源部門來組織。員工績效管理工作的基本步驟是:績效管理方法和標準的制定――績效計劃制定――績效輔導――績效考評――考績結果反饋與改進。在這里,關鍵環節是績效考評實施過程,這應由部門經理來把關,由他們來具體確定每位員工的考績結果。另外,績效計劃、輔導、反饋也是由部門經理來負責,人力資源部門負責組織實施、配合,同時,部門經理還要與人力資源部門一起進行績效管理方法與標準的制定。薪酬管理工作主要包括確定與調整企業的薪酬制度與體系、薪酬結構、薪酬支付方式以及確定每一位員工的薪酬數量。其中,確定每一員工的具體薪酬數量是薪酬管理工作的關鍵環節,應由部門經理來掌握,而其他如薪酬制度與體系、薪酬結構、薪酬支付方式的確定等其他工作,則由人力資源部門提供系統的服務。
?“第三力”。人力資源管理部門負責基礎人力資源管理制度體系的建立(崗位管理體系、績效管理體系、薪酬管理體系等)和日常事務性人事管理工作。崗位分析與崗位評價是企業人力資源管理的基礎環節,這一環節的工作好壞關系其他業務能否規范進行。制定和不斷調整崗位分析、崗位評價應該是人力資源部門的工作重點。同時,人事管理的一些日常事務性工作(如員工健康與安全、員工福利、人事統計、考勤管理、勞動合同管理、人事檔案管理等)也由人力資源部門負責。當然,如同人力資源部門應該協作配合部門經理的核心業務工作一樣,部門經理也要為人力資源部門的工作做好相應的配合,特別是在崗位分析與崗位評價這兩項基本業務方法上,部門經理更應做好協作工作,甚至參與到工作中去。
三力協作模式并不是中小企業所獨有的,大型企業的人力資源管理工作也需要三方的協作,但是人力資源管理部門會在其中占據主導地位,對于中小企業,主導作用更多表現在各部門負責人身上。
綜上,筆者認為對于中小企業來說,三力協作模式是解決人力資源管理人員數量少、專業性弱的可行方法,三方的協作是中小企業全面展開人力資源管理工作的基礎,當然,更多的細節問題需要通過梳理人力資源管理流程來進行規范,更加明確地界定各方的職責權限及管理活動、信息的流轉方向。
探索企業人力資源管理的現狀與思考篇九
希望通過調查能夠從調查中找到更好的建設人力資源的途徑和策略,已期為廣大的企業進行人力資源建設提出更好的建議。
二、調查的對象、內容及調查方式。
(一)調查對象:寧波xx電子有限公司。
(三)調查的方式:實地查看、交流座談、看資料。
三、調查結果分析。
此次調查問卷分為三部分,分別針對寧波xx電子有限公司的人力資源管理自制度,共9題。發放問卷200份,調查結束后收回有效問卷196份。其中4份問卷填寫不完整,被判定無效問卷。
(一)調研樣本特點分析。
(二)滿意度統計分析。
四、發現的問題。
(二)管理式落后,鼓勵機制不完善。
(三)培訓與開展時機缺乏。
五、解決的建議。
(二)建立有效的鼓勵機制。
(三)要對企業職工的職業培訓工作。
結語。
能過本次調查,本人感受到:企業沒有發展,就不會有員工待遇的提高與個人開展。因此中小企業必須努力創造開展型的文化,切實追求企業的開展,同時要以人才為本,重視員工在企業中的價值。人力資源管理工作是現代企業管理的主要組成局部,是生產關系中勞動者的總稱,是生產關系中最關鍵、最活潑的要素,也是現代企業管理的核心局部,是關系到企業能否在劇烈的市場大潮中立足的根本保證,是一項艱巨而復雜的工作,需要我們不斷探索,大膽而穩妥地積極嘗試,真正使人力資源管理發揮最大的效用,使企業實現持續快速的發展。
探索企業人力資源管理的現狀與思考篇十
我國的國有煤炭企業正處于由傳統的企業制度向現代企業制度的轉型之中,因此以現代人力資源管理來代替傳統的人事管理已成為必然的趨勢。
1 國有煤炭企業人力資源管理方法的現狀
1.1 人力資源管理方式、模式跟不上新時期發展的需要 目前大多數國有煤炭企業的人力資源管理模式還是沿用傳統的人事管理形式,企業中人力資源部門被分成勞動保障處或勞動人事處(管理工資社保和員工招聘、調配)、教育培訓中心(管培訓)、黨委組織部(管各級主管人員選拔任用),不僅職能交叉、機構臃腫,而且在實施過程中缺乏協調和統一性。近年來,雖有些煤企成立了人力資源部,并賦予了一些新的內涵,但總體上也還是履行舊的行政人事管理的職能,在操作模式上屬于被動式的,部門職能多為工資分配方案的制定和人員招聘、調配、晉升、培訓等,是為管理企業的工作人員而服務,為了管理而管理,缺乏有效的人員規劃、激勵機制和規范有效的員工培訓機制,缺乏為企業戰略服務的意識。
1.2 人員的整體素質不高,結構不合理,效率低下 從員工素質看,與其他國有工業企業相比,國有煤炭企業的職工素質明顯偏低是一個不爭的事實,筆者所在的煤企就是典型的代表,據統計,受過高中以上文化教育的人數只占職工總數的20.6%,大專以上文化程度的只占職工總數的4.6%,而主體的工程技術人員還不到全部從業人員的4%,一線工人文化程度基本為高中以下,平均年齡為43.7歲。正是因為“人”的問題,煤炭企業的生產效能低下,安全事故得不到有效的控制和降低。
1.3 煤礦專業技術人才流失嚴重,人才匱乏 與人力資源素質不高相比更可怕的是,國有煤炭企業人才引進的困難和內部專業技術人才引進的流失,一方面煤炭企業流失人員逐年增加,另一方面是煤炭行業很難吸引到人才。據不完全統計,筆者所在的江西省所屬的國有煤礦從2001年至2017年沒有招入一名煤礦主體專業的本科畢業生,而這些年卻流出專業技術人員900多人,從結構上來看,流出的專業技術人員多為80-90年代畢業的大中專畢業生,是企業的中青年專業技術骨干。
2 國有煤炭企業人力資源存在問題的原因分析
2.1 受歷史沿革和傳統體制機制的影響 煤炭作為國家的重點能源,煤炭企業作為開采特殊行業,長期以來一直受計劃經濟的影響,有專門的煤炭部和煤炭廳進行管理,帶有很濃的政府行政色彩,后來政府行政結構改革,撤銷了煤炭部和煤炭廳,很多國有煤炭企業雖然改成了公司制,但企業的各級領導人員仍由上級主管部門任命,缺乏有效的激勵機制和選人用人制度,在人事管理上,仍然喜歡參照行政級別去管理,管理比較粗放,選人用人上不公開不透明以及情大于法的人事管理現象很普通。
2.2 受生產工作生活環境和相對待遇較差的影響 一是從生產生活環境看,由于煤炭企業地處郊區,交通狀況、日常生活都極不便利,井下開采引起地表塌陷,破壞自然環境及周圍的農業生態,煤礦生產和運輸環節產生大量的煤塵和巖塵,井下排放大量有害氣體,礦區環境衛生空氣質量都是比較差的,機械化程度相對比較低,基本上都是人工開采,井下濕度大,較多接觸粉塵等有害氣體,礦井存在水、火、瓦斯、煤塵和頂板五毒危害,小事故不斷,大事故不能控制,危險性高,社會影響不好。二是從相對待遇上看,煤礦職工的工資收入已經從90年代的工人老大哥變成現在收入最低的行業之一。有資料顯示,煤炭行業效益差、待遇低,人均收入不足電力、石油行業的二或三分之一,雖然近些年來國有煤炭企業效益有所好轉,職工工資收入增長不少,但仍低于其他行業的國有企業,而且由于工作環境惡劣,具有一定的危險性等,相對收入就顯得更低。正是基于這些原因,國有煤礦企業找不到人,留不住人。
3 煤炭企業人力資源管理的對策
3.1 轉變思想觀念,真正樹立“以人為本”的理念 人是管理工作的核心和動力,是企業在日趨激烈的競爭中立于不敗之地的重要保證。人才是企業經營的重點,國有大型煤炭企業要生存要發展,就必須樹立人力資源是第一資源的思想。
3.2 完善績效管理機制 績效考核是指企業組織以既定標準為依據,采用科學的方法,對其職工在工作崗位上的工作行為表現和工作結果方面的情況,進行收集、分析、評價和反饋的過程,是主管或相關人員對員工的工作做系統的評價。
3.3 進行科學的薪酬設計 以期望理論為基礎,實行雙軌制的薪酬管理設計,使得專業技術人員、管理人員的待遇與之相應的工作崗位相匹配,有效地解決技術人員都往“仕途”上奔的問題,從而為員工保持良好的工作績效提供“持續動力”。
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探索企業人力資源管理的現狀與思考篇十一
為對公司人力資源工作情況和一線員工的思想動態情況進行掌握了解,進而為人力資源規劃發展提供方向和實際解決一線生產中的人員流動問題,公司人力資源部門特在203月7日到3月15日運用了一線實習走訪、人員座談、a、b問卷等方式,進行了詳細的調查;通過調查發現,公司人力資源的管理現狀大體是好的,但在人力資源規劃管理方面,一線員工管理方面,員工培訓學習方面,公司工資制定方面,公司制定方面仍有許多的不足,特總結如下:
一、調查問卷情況:
此次共發放人力資源工作問卷(a卷)共66份,按全體管理人員比例的77%進行調查;一線職工調查問卷表(b卷)共220份,涉及造紙1、3、5、7車間、機電、熱電、水處理各車間220人,占公司一線生產類總生產人數的40%。對公司管理層的調查問卷主要以對人力資源工作現狀和存在問題的反饋評議為主,一線員工的調查問卷著重于現階段員工思想狀態的掌握和一線員工流動率的原因收集。(詳細情況表附后)。
二、目前存在的主要問題及原因:
1、招聘方面:主要反映在公司的招聘條件和人力資源招聘的員工的穩定性方面,尤其對生產一線的操作工人需要吃苦耐勞,并有能具備良好穩定性的員工,對人力資源在這個問題上應該做的工作提出了很多的要求和希望。
2、培訓方面:普遍認為公司的中層是應該接受培訓的主要階層,尤其是一線的生產管理者,應該運用正確的管理方法和方式來管理,而非是傳統的打罵和棍棒教育,對人力資源組織的培訓和內培,以及新員工入廠后入職培訓跟蹤方面的工作提出了質疑?并對員工入職管理后定期培訓的實施和監督提出了要求。
3、入職管理方面:主要質疑存在于員工入廠沒有明確的職業規劃和職業狀態管理,新員工在崗位上自生自滅,缺乏對新入職員工的后續管理和幫助其進入狀態的入職幫助,成了單純的招聘人事部門,并對公司的人才流失,有警覺,也毫無建樹,新的人來后,因為沒有人管理和沒有明確的職業規劃很快就會離開公司,很多管理層的普通管理員工在問卷中表達了一種失望的狀態,表示沒有自己明確的職業規劃和職業發展方向。
4、對公司人力資源工作的定位和作用產生了質疑,認為公司沒有足夠重視人力資源,同時人力資源也沒有發揮應有的作用,不適應現在的市場競爭環境,必定會影響到公司的后續發展。
(二)車間一線員工思想動態方面:
1、車間管理方法:主要反映在車間管理者管理粗放式,管理方法粗魯對員工缺乏耐心,批評教育以高壓方式為主,難以有人情味,對員工的自尊沒有半點可顧忌,“愿干就干,不干快走”的話竟然能在管理中使用頻繁,根本不去考慮熟練工人對生產的重要性,高壓強壓政策使員工慢慢的失去了對公司管理的信任和熱情,新員工到職后,作為管理者沒有從管理角度去考慮,往往是將其往工作崗位上一放,指定個師父后,任其自生自滅,做的好點的管理者,偶然還會在車間巡視中問問,做的官僚的管理人員甚至在新工人入職一周后,仍然不能知道新職工的名字,更不用說和工人談心做工作和為工人解決到新環境中的難點、難題了。
2、制度管理方面:主要反映在罰款制度和請假扣款等方面,職工認為罰款管理是管理的一種方式本身沒錯誤,可如果以罰代管,像檢查衛生罰款、質量問題罰款、上下班問題罰款等等,現在很多職工對任何問題都是抱著一種非常機械和麻木的心態工作,喪失了工作的熱情,重要的一個原因就是因為被罰款,帶著被處罰的心態工作,工作中有怨氣,來新工人后錯誤的引導,甚至說喪氣話,促使了新工人離開。工人工作中想的最多就是怎么不被罰款,帶著思想包袱工作,形成了一種非常不好的現象。
3、工資方面:工人因為自身工資的問題,對公司的管理根本不理解,特別是對車間管理的工資持很大意見,他們有的甚至這么講:“造紙的是我們,掙錢的是他們”“掙錢的不干活,干活的不掙錢”等等,總之是意見很大,加上去年物價上漲,更是增加了員工發這個牢騷的共性,繼而相互埋怨和影響,最終使很多本來不會離開的人也離開了公司。很多人都在做自己個人得失的比較,現在在這個工作上所受的工作環境勞動強度拿到的工資跟其他的行業進行比較,如果感覺不合適就選擇離開,最讓人擔心的是很多的老工人也說出同樣的話,其中有1個是在企業工作了多年的老工人,相信如果不是的確有不合適,斷然不會這么說,因為人工作時間長了,畢竟對人對物對公司都會有感情。
4、工作時間方面:現在多數車間三班倒,并且是三天倒三班,員工可以說很難休息好,又加上機器檢修,很多員工是連軸轉,24小時不休息,三班都要來,卻沒有得到應有的回報,沒有加班費,所以很多員工意見很大,平時工作中本身的環境就不是很好,加上這么累,工資高還可以,現在工資也不高,加上不能準時歇班,請假扣款,調休又沒有人,如此惡性循環下去,更是心里不平衡,進而就會牢騷、埋怨、甚至離開。
探索企業人力資源管理的現狀與思考篇十二
1.調查概況。
隨著企業競爭升級為人才的競爭,人力資源部門的重要性日益凸顯。人力資源管理成為目前職場上的明星職業,想從事人力資源管理的人越來越多,人力資源管理國家職業資格考試越來越熱。隨著世界經濟的持續發展和科學技術的突飛猛進,人力資源管理工作已成為現代企業的重要管理工作之一,正在全球范圍內得以迅速發展。國際一流公司中,人力資源管理已成為最核心的管理技術。目前人力資源管理人才已被列為我國12類緊缺人才之一。為爭奪有限的人才資源,不少著名企業開出數十萬年薪,公開招聘人力資源總監等。市場經濟就是競爭的經濟,而市場競爭,歸根結底就是人才的競爭。
據調查,人力資源管理專業學生就職企業分布于金融保險業(30%);信息產業(13.3%);咨詢服務業(16.7%);快速消費品(16.7%);電子技術(6.7%);制藥與生物工程(6.7%);耐用消費品(輕工、家電、服裝、紡織)10%。可見招聘企業主要集中于金融保險業、咨詢服務業、快速消費品行業等熱門和具發展潛力的行業,而傳統產業如醫療設備、耐用消費品、電子技術、制藥、生物工程等,依然沒有能夠表現出對人才的較大需求,這些行業人才已較為飽和,人才需求也相應不多。調查認為,在未來1到2年內,這一基本格局將不會有太大的變化。
2.報告主體。
在作職業規劃以前,應該先了解一下作為一名人力資源管理專業人士必須經歷的五個階段。
起步階段:從學校畢業后的第一個五----六年,開始慢慢了解社會及學習工作的方法,建立自己的社會關系和信譽度。大多數人在這個階段往往雄心勃勃、非常自信(有些自負),許多事情都在嘗試階段,薪酬水平也較低。但現實常令他們感到失望,自然也談不上什么可以炫耀的成績了。這個階段應腳踏實地的學習實踐知識,有意交往一些前輩(有水準的),不斷總結經驗教訓,找出自己的優勢項目,挖掘自身潛力,為今后的發展打下良好的基礎。
成長階段:第二個五----七年,這時候你已經熟悉了一個領域,有一定的專業水準,不論職位及水平都處于逐步向上提升中,薪酬水平也在逐漸提高。但同時你的機會也較多,跳槽的可能性較大,若機會把握好,將為下階段的加速提升創造良好的平臺。此階段對于你的專業知識必須十分熟悉(屬于知識大補階段),對它的發展方向要有前瞻性,同時開始形成自己的專業人際網絡,拓展自己的人脈關系網------特別指的是33歲至40歲的人士,你的人脈競爭力要十分的強勁(這是你的優勢項目),只有這樣才能為個人下階段的提升打下堅實的基礎。
成熟階段:此階段可能會持續相當長時間,這要因人而異。你的職位及專業水準達到或即將達到了你的最高點。事業基本有成,或達到了一個大家公認的較高水平(專家級)。這時你做任何事情,更多的是依靠你的經驗,考慮問題所受到的牽扯較多,對薪酬的要求大大增加,相反你的求知欲正在逐步的減退。
將退休階段:退休前的三至五年。隨著薪水和地位達到個人人生最高點,就開始逐漸失去工作的愿望,并為退休后的悠閑生活考慮了。
現在的社會正處于急速轉型時期,機會是非常多的,就看誰能把握住發展趨勢(當然是有準備之士)。所以每個人應在自己的成長階段努力學習,知識領域盡量寬一些,特別是人脈競爭力要強一些,最好保持自己在一些方面領先別人一步,否則快魚總是先吃掉慢魚。
最后從現在人力資源管理人士的發展途徑看有哪幾種,可供大家進一部探討。實在地說,人力資源管理的前景是非常廣闊的,職業生涯的道路也是很寬的,一個勤奮工作的人力資源管理者他受益的首先是眼界的開闊,他所接受的教育也是最新最強的管理理念和知識,很有前瞻性,其發展道路應該有以下幾個方面:
1、成為知識管理總監。
2、做培訓師。
走這條路的人士逐漸多了起來,但要分析成為培訓師的條件,從現在市場上已做得較好的人士來看。首先,你最好是某名牌大學的碩士以上畢業生;其次,你曾在世界知名的外資企業或國有著名的企業工作過5-8年,且是高管人員(部門經理以上職位);第三,有豐富的培訓經歷和相關工作業績(給某某大企業做過培訓);第四,有良好的口才,親和力較強;第五,在某一方面真正有自己的一套行之有效的實施辦法(這就是實力,也是最重要的一點)。
3、進入公司決策層。
成為管理整個公司行政事務的副總、總監、總經理助理等高職,在中國現在這個市場方可有實施你的人力資源戰略管理規劃的條件,真正體現作為戰略伙伴關系的地位和作用。要做到這個職位,本人要有高超的內外部平衡能力(即內部政治),但真正能達到這種水平的人,真可謂鳳毛麟角。可是你若從事銷售工作,同時銷售業績較好,反而可以在短時間內上升到高層主管。許多例子說明大公司的人力資源總監,往往都是先從銷售做起,有了優異的成績后,才逐步走上高級領導崗位,有業績才是最好的證明。
4、成為管理咨詢師。
自己或同朋友成立一家管理咨詢公司,利用自己豐富的管理工作經驗這一優勢,對一些企業進行管理診斷咨詢,及時發現問題,減少人為管理失誤帶來的損失。同時,要對各種管理案例要熟悉,特別是要有自己的一套良好的可操作的解決辦法。但你若沒有著名公司的相當工作背景,剛開始創業則比較困難。
人力資源管理設計了許多方面,如:招聘、績效管理、薪資管理、人力資源測評、人力資源規劃、企業文化建設、高績效團隊管理、溝通管理、時間管理等等,這些都是可以結合自己的特長、興趣發展成為自己的專長。要成為某一行的專家就要有十年磨一劍的思想準備,須有達到這個市場前三名的志向,否則不做。
6、成為人才分析師。
這是國家近幾年就要實施認可的職業資格考試,它的出現將是我國人力資源管理逐步開始走向規范化一個標志。要成為合格的人才分析師,需要有多年從事人力資源管理相當豐富的實踐經驗,并同各人才市場、獵頭公司、著名企業的人力資源經理/總監有良好的合作關系,同時具備較高的學識水平,所以此職業進入門檻較高,但發展前景較好。
7、成為獵頭。
利用自己各方面的人力資源界的關系,及對企業欲招聘人員的了解,可逐步形成某方面的專業獵頭。
8、勞動爭議處理專家和法規咨詢專家。
由于工作關系會經常處理一些企業人事勞動糾紛,隨著時間的推移,逐漸積累了處理這方面業務的實踐經驗,若你本人喜好研究這方面的案例,將對從事這方面的工作大有益處。當然,你必須對相關法律不僅有濃厚的興趣,且有一定的研究,并愿在此方面發展下去。
9、轉換職業。
現在許多從事hr的人士因各種原因正考慮轉換職業,謀求新的發展。人力資源管理的發展狀況遠沒有達到人們期望值,在單位里出成績較慢,不宜顯現,與其他一些行業的發展相比較有一定的滯后性。需要經過一個較長時間的發展(與市場經濟的發展水平較低有關),才可能有大起色。這需要大家長期的共同努力,方能產生效果。
3.報告小結。
在人才競爭趨于全球化的今天,人力資源開發與管理的工作顯得格外重要,做好人的工作已經成為贏得整個世界的前提,而對人力資源管理者的能力開發,則成為一項關乎發展整個國家伯樂人才的重要工程。人力資源管理者主要負責著企業的人力資源規劃,員工招聘選拔,績效考核,薪酬福利,培訓開發,勞動關系協調等工作。判斷其是否合格的標準是:懂得人力資源的專業知識,能夠完成人力資源的實際管理工作,還能不斷開發人力資源并且創造價值。人力資源管理是對人力資源的取得、開發、保持和利用等方面進行計劃、組織、指揮和控制活動的一門學科。它是研究在組織中人與人關系的調整、人與事的配合,以充分開發人力資源、挖掘人的潛力、調動人的積極性、提高工作效率,實現組織目標的理論、方法、工具和技術。人力資源管理專業要注重培養的基本目標是:德、智、體全面發展,掌握國際、國內現代人力資源管理理論、方法,了解人力資源管理最新成就,能熟練運用計算機技術與外語,能實施現代人力資源管理運作(偏重微觀),具有較強的動手能力、知識面廣、適應性強的復合型現代人力資源管理人才。
探索企業人力資源管理的現狀與思考篇十三
人力資源管理是一門系統研究組織內人力資源招募和甄選、培訓和開發、績效評價、報酬管理的客觀規律與具體實踐的科學,是高等院校管理類專業開設的一門專業技術課。現階段,許多高校在人力資源管理專業的教學中都不同程度地面臨著因教學方法不當所導致的教學效果不理想以及因缺乏實際能力所導致的畢業生就業難的問題。這就要求我們積極探索能夠培養和發展學生勝任能力的教學方法。
1.專業教學教師素質的制約。
由于我國的人力資源管理教育起步較晚,所以人力資源管理專業的教師比較缺乏,現有教師較大一部分是從其它專業轉行而來,對人力資源管理專業的知識了解較少,實踐經驗更是缺乏,導致在教學過程中只能照本宣科,以知識的灌輸為主。同時為強調教師在教學中的權威,學生只能是被動的聽,不能提出異議,課堂討論更談不上,以致形成學生“上課記筆記,下課背筆記,考試考筆記”的這樣一種情況,這樣就無法充分調動學生學習的積極性。所以學生對人力資源管理專業知識的掌握也只局限于書本,對于實際問題缺乏相應的解決能力。
2.傳統閉卷考試的弊端。
傳統的計劃教育體制下,學生的成績只能由最終的閉卷考試來決定。一學期、一學年的學習狀況都體現在一張卷上,這不免有些片面和不公平。學生為了應付考試,拼命地死記書本的條條框框,在考試前貪黑起早的搞突擊,以期能順利通過考試,導致突擊記下的條條框框在考試后全部拋諸腦后,這種考試十分不利于學生對知識的掌握和鞏固,更談不上對學生思維能力和創新能力的培養。
3.傳統教學手段的落后。
傳統的教學手段,主要以黑板、粉筆以及簡單的原始工具為主,已不適應現代化教學的要求。21世紀是科學技術不斷創新的時代,現代化的教學手段,將會為教學創新提供良好的條件。教師除運用傳統手段外,還必須學會在教學過程中穿插運用投影、幻燈、錄像等輔助教學手段并學會應用計算機網絡教學以及開發、應用多媒體教學軟件。利用多媒體技術能充分創造出一個圖文并茂、有聲有色、生動逼真的教學環境,為教師教學的順利實施提供形象的表達工具,也能有效地減輕學生課業負擔,激發學習興趣,真正地改變傳統教育單調模式。
4.知識更新速度的緩慢。
21世紀是知識高速發展的時代,學生需要最新最快的信息來充實自己。但是現有專業學生所學的知識還僅局限于較早期的理論觀點。陳舊的觀點不能及時淘汰、更新,理論界的最新觀點和成果遠遠不能在課堂上得到反映。學生的教材和任課教師的教案也是一用就是幾年,很少更換,新知識點和新章節不能較快增設。教學內容與時代發展脫節,學生所掌握的專業知識難以滿足社會和時代發展的要求。人力資源管理各科課程的知識點和內容有重復之處。但由于忽視優化整合課程設置加之任課教師之間缺少溝通,導致同一內容往往反復講授,對知識點講解不透徹、一帶而過。這種現象使學生對知識掌握得一知半解、不能深入,也令學生對所學內容產生厭倦感,不認真聽講。
1.提高教師的專業素質。
人力資源管理類課程要求任課教師有豐富的管理實踐經驗。教師不能局限于課堂、照本宣科。他們應該是“身經百戰”的專業人士。國外大學任教管理類課程的教師均有在企業或政府部門工作的經驗。有這樣背景的教師上課時能靈活自如地將理論聯系與實際聯系起來。學生聽課也就津津有味、精力集中。如果條件有限,高校可以定期地為教師提供短期進修或參加管理類會議和論壇的機會。這樣一方面教師可以在此類活動中結識更多的業內人士,拓寬人際關系網,結交更多的良師益友,掌握更多的實踐案例應用到教學當中。另一方面也可以拓寬教師的視野,使之豐富自己的專業知識,收集教學素材。教師可以把參加活動的見聞和心得講授給學生聽。親身體會要遠比道聽途說或陌生死板的書案例生動得多。學生能夠提高學習的積極性,增加對任課教師的尊重和崇敬,教師也能夠以不斷提高自己的專業知識和綜合素質為榮,從而更加努力地投入到教書育人的事業中去。
2.改革教學方法和模式。
(1)實行案例教學。
人力資源管理是實踐性較強的課程教學,它與傳統教學方法有著十分明顯的區別,更能著重啟發和挖掘學生的分析能力、判斷能力和決策能力。任課教師在課堂上可先就相關的理論知識,選取社會上較為突出的現象和企事業中一位實際經營中的問題,請學生討論,然后再對其討論意見做出相關的理論闡述。這樣的互動溝通不僅可以迅速活躍課堂氣氛、提升學生的興趣和注意力,而且還可以鼓勵學生自主思考,加深對理論知識的理解。重要的是案例教學可以令學生身臨其境地處理問題、提出方案,有效地提高學生分析問題和解決問題的能力,調動學生學習的積極性和主動性。學生通過案例教學逐漸學會了如何處理眾多的疑難問題。通過這種教學,學生不僅可以從中獲得認知的知識,并且有助于提高其表達、討論技能,增強其戰勝困難的自信心。案例教學大大縮短了教學情景與實際生活情場的差距。可促使學生將來更快地適應工作情景的挑戰。人力資源管理案例可以把抽象的原理、概念等具體化,把他們置于一定的實際情景之中,學生可以清楚地認識到這此原理、概念在實際工作中的用處、表現,增進其學習興趣和動力。
(2)課堂小組陳述與討論。
小組陳述是企業實際工作中一種十分常用的工作手段。作為人力資源管理的學生,進行必要的課堂陳述能夠充分發揮學生自主學習和自我展示的能力,同時也能提高學生的計算機操作能力。課堂小組陳述中,教師僅作為“場外指導”,適時地對學生陳述的觀點及表現作點評。肯定學生的努力,糾正學生一些不恰當的表現。小組陳述為培養學生的團隊意識、增強其合作精神提供了有效的途徑。從前期組隊準備到現場課堂陳述,小組成員之間通過相互探討、相互溝通和相互補充來共同提高團隊績效,從而形成良好的人際關系。課堂上還可以進行辯論式教學。由教師和學生共同確立辯題,辯題可以是熱點問題、學生較為關心的問題、重要的理論問題或是目前還存在爭議的問題。將學生分成5-7人的小組,對選定的辯題進行辯論。教師作為辯論活動的組織者,最終不是硬性地去評判誰對誰錯,也不要求有一個統一的結論。目的是通過辯論提高學牛對理論與問題的進一步理解,對現實生活的參與。
(3)情景模擬教學。
情景模擬教學是語言教學中效果較好的教學方法之一。情景模擬可以把書上的靜止知識變得活靈活現,把抽象理論變得豐滿有形。教師可以收集一些經典的管理類錄像資料供學生觀摩、研究和討論,讓學生體驗真實的商業氛圍,感受實際管理工作中的多變性和復雜性。教師可以假設某種管理過程,組織學生進行模擬操作。情景模擬為學生提供了一個仿真的實踐平臺,讓學生在親身體驗中自覺地將理論知識與實際操作結合起來,綜合培養學生的各種能力。在人力資源管理課程,可以組織一場模擬招聘讓學生在其中扮演具體的某一職位角色,將所學的相關理論應用到實踐中去,親身體驗所扮演角色的感受及對方的感受,通過適當的交流方式,達到雙方的理解與溝通,建立和諧友好的人際關系,進而提高自身的工作方法、工作態度和工作技能。同時,也可以提高學生對管理行為的關注和敏感度,使學生注重培養自己的管理意識和綜合素質。最重要的是學生可以在仿真的模擬活動中相互體驗不同的角色,為今后的職業發展奠定堅實的基礎。
(4)雙向式溝通教學。
無論是在教學過程中還是在課前、課后,教師都應注重與學生的.雙向溝通。課堂上教師應采用啟發式的教學方法,啟發式教學強調在傳授知識的同時重視能力的培養及非智力因素的發展,即重視與發掘學牛的獨立思考能力,發揮學生的創造性。在教與學的關系上,在肯定教師主導作用的同時,強調學生既是受教育的又是具有主觀能動性的認識主體;在教學方法的運用上,啟發式教學首先著眼于調動學習的積極性與主動性,使學生的學習情緒處在積極的狀態之中。對于教師所教授的知識,學生也可以發表個人的見解,與教師進行討論。在討論過程中,深化對所學知識的理解與掌握。
(5)循環式教學。
循環式教學是指:教學—實踐—教學—實踐。先對學生進行公共基礎理論和專業基礎理論的教學,奠定初步的理論基礎,然后安排學牛進行一段短時間的社會實踐,了解旅游業的實際工作環境和工作程序,發現問題。針對相關的問題再進行理論的教學,然后安排學生進行實踐,真正將所學理論應用到實踐中去。這樣可以避免教學的盲目性,而且可以加深學生對所學知識的深刻理解與實踐應用,提高學生學習的興趣。
(6)閉卷考試外的教學。
除了閉卷考試以外,結合平時的課堂提問,分析問題的作業,課外的調查情況等進行綜合的評價,綜合考評學生的素質,以充分調動學生學習的積極性、主動性和創造。還應加強對學生人力資源管理知識和技能的指導。如對于人力資源管理有興趣的同學應鼓勵他們到企業的人力資源部門實習,學校和老師也應積極地為學生聯系企業進行教學實踐學習。對于論文選擇人力資源力一向的學生,教師應幫助他們做好相關文獻查閱和調查研究的工作。把教學活動和社會實踐活動有機地結合起來,既鍛煉學生為社會服務的能力,又大大提高其學習積極性。
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探索企業人力資源管理的現狀與思考篇十四
電力企業人力資源管理的主要流程是:人力資源規劃、招聘和選拔、員工的上崗培訓、員工的職業生涯管理、勞動報酬的管理、勞動關系的管理,為了電力企業能夠在激烈的市場競爭中處于不敗之地,電力企業在管理方面應該運用科學的管理方法,實現電力企業的可持續發展。
1.1分配制度的問題。
很多公司在薪酬分配上仍然沿用傳統的分配制度,傳統的分配制度有一定的不合理性,缺乏獎勵機制,并且很多在薪酬分配上,不一定是按照多勞多得來進行分配的,有很多電力企業都是通過職稱的高低來進行分配工資的,這樣的分配制度在一定程度上會降低員工的勞動積極性,這樣的分配制度也不適合時代發展的要求。電力企業由于其特殊性,在很多事情上并沒有發言權,而是要聽從上級主管部門的命令,所以存在很多關系戶,他們的子女可以直接進入到電力企業上班,對學歷的要求水平并不高,這樣對于同樣畢業的學生來說,有失公平。
1.2員工培訓體系的問題。
員工進入公司都有適應新環境的過程,在此期間對工作完成的效率和質量比較低,而很多公司對員工的培訓都是走一個形式而己,員工并沒有真正的`學習到知識。時代在不斷的發展,很多老員工的思想觀念沒有跟上時代的發展,而這些老員工大部分都是公司的領導,如果不對他們進行專業培訓,就會降低公司的領導隊伍水平。為了電力企業能夠進一步健康可持續的發展,一定要加強培訓。
1.3人才考評和激勵機制的問題。
隨著經濟的發展,電力公司對人才的考核機制也在不斷的變化,考核的指標也應該不斷地進行更新,考核的范圍更應該不斷的拓展,應該逐漸地形成一種科學的管理標準,并且有標準的考核指標。在考核的過程中,一系列的考核機制基本上是對員工而言,對領導沒有一定的影響,并且很多干部,利用手中的實權,對工作懈怠,沒有動力,對真正的人才也沒有任用,使很多真正的人才流出,轉入到其他行業,長此以往,非常不利于電力企業的發展。
2.1合理分配薪酬。
每一個公司為了提高員工作的積極性,對工資的分配方面,都會采取很多的措施。比如有的公司在初次分配時候注重效率,再分配時注重公平,而有的公司在初次分配的時候注重公平,再分配時注重效率。電力企業在分配時可以根據多勞多得的原則,也可以采取分層管理的方式,根據薪酬不同將公司的員工分為不同的級別,這樣能夠提高員工工作的積極性。員工的工作積極性提高,就有利于提高公司的整體實力,實現公司的可持續發展,在激烈的市場中立于不敗之地。
2.2優化管理結構。
電力企業能否健康發展,和公司從業人員的素質有著密切的關系,在新形勢下,電力企業應該采取一系列積極有效的措施提高公司員工的素質。可以通過組織公司員工參加培訓,或者是請一些相關專家到公司進行授課,以此來提高員工的綜合素質,對沒有達到規定學歷的員工,電力企業更應該采取一些強制有效的措施讓員工達到規定的水平。電力企業的管理體制更應該不斷深化,對于一些不符合現狀的條例,應該及時的改正,不斷地推陳出新,公司應該進一步明確各部門的工作職責,理清各部門的業務,讓各部門各司其職,同時又能相互監督,這樣才能建立一個“職責分明,管理高效”的公司組織結構,才能保證公司進一步發展。
2.3建立完整的勞動合同管理體系。
隨著電力企業而不斷發展,公司應該不斷地加強勞動合同的管理,對勞動法和勞動合同中的相關規定,公司的全體員工都必須加強學習,讓員工能夠知法、懂法、守法,并且能夠讓他們自覺遵守勞動法規,努力提高他們的自覺性。公司對于勞動合同到期的員工,公司應該按時地續簽,并且對管理公司勞動合同的相關部門,一定要進行專業的培訓和學習,讓他們能夠為公司建立和完善完整的勞動合同管理體系,能夠嚴格的執行勞動合同的各項法律法規,不能徇私枉法,為了自身的利益,而損害公司的利益。
2.4建立競爭的用人管理機制。
電力企業應該積極地把現代企業的管理精神競爭機制引入到公司里,根據本公司的現實情況和員工管理的特點去制定一套符合自己公司的用人機制。公司可以采取獎勵和懲罰并存的用人機制來完善管理,對于工作完成的好的,可以采取獎金或者是其他能夠調動員工積極性的方式加以獎勵;對于工作完成得不好的員工,可以扣除獎金的方式進行處罰,這樣也可以讓員工找到努力的方向。在招聘人才時候,應該堅持從高校吸收綜合素質水平高、有資質的學生進入到公司,公司的相關部門應該制定一套有序的人才接班計劃,防止出現人才危機。公司還要積極推進農電工體制的改革,讓員工的待遇水平越來越高。
結束語。
電力企業為了更好的適應社會的發展,必須加強管理,特別是人力資源管理。電力企業在不斷發展的過程中,應該不斷地與時俱進、開拓創新,樹立科學的人才觀,采取新的管理方法,提高管理水平,從而創造出更大的經濟價值和社會效益。
探索企業人力資源管理的現狀與思考篇十五
做好人力資源管理有三部曲:明確戰略規劃——人力資源規劃——人力資源管理體系與具體的執行計劃。企業的整體發展戰略目標決定了人力資源規劃的內容,而這些內容又為建立人力資源管理體系、制定具體的人員補充計劃、人員使用計劃、人員接替與晉升計劃、教育培訓計劃、評估與激勵計劃、勞動關系計劃、退休解聘計劃等等提供了方向指引和依據。廣義上的人力資源規劃包含了所有這些具體內容,而決不僅僅“只是些招聘、薪酬之類的內容,有時再加點培訓方面的東西”。
2.公司戰略目標不明確。
人力資源部門必須結合企業戰略的實施予以人力資源的支持和保證。在人力資源開發與管理活動中,應以戰略目標出發,以戰略為指導,確保人力資源政策的正確性與有效性。因此,人力資源規劃的前提是企業發展與企業戰略首先要明晰,而后才能分解到人力資源方面,隨后才會有人員需求計劃、招聘計劃、薪資福利計劃等與之相配套。而中小企業一般缺乏較明確的發展戰略,尤其在快速擴張階段,往往涉足于不同的業務領域,其中不乏許多新興產業。而這些新興產業在研發、營銷、管理、服務等各個環節沒有成熟的經驗可以借鑒,尤其是一些新開拓的項目,定崗定編工作不象傳統業務那么成熟。因此在人力資源管理方面也不可能有明確的規劃,只能是走一步,看一步。
3.中小企業外部環境變化太快,不易進行人力資源戰略規劃。
市場發展變化速度很快,而行業盡管隨市場變化而作規劃,到年終目標達成率也不過20%-30%。如某it公司是聯想在某區域的大代理商之一。在年初,該公司的人力資源部根據公司的年度發展戰略制定出了本年度公司的人力資源規劃。但是在新的一年開始不到三個月的時間里,聯想集團自身的戰略、組織結構發生重大變化。于是作為供應鏈上的一個環節,該it公司也必須隨之調整整個公司的人力資源規劃,根據要求重新進行公司的人員設置與編制,重新制定與之相關的一系列培訓計劃等。事實上,企業外部的政治、經濟、法律、技術、文化等一系列因素一直處于動態的變化中,相應地就會引起企業內部的戰略目標不斷地變化,從而又會導致人力資源規劃隨之變化。
4.缺乏人力資源戰略規劃的專門技術與人才。
目前,雖然許多中小企業成立了人力資源部,但在行使部門職能的時候,普遍存在一些問題,主要表現在:第一、整體素質不高,專業人員很少,專業知識儲備不足,專業技能不夠;第二、缺乏系統的職業培訓;第三、許多人力資源工作者土生土長,沒有受過良好的培訓,沒有經過正規大公司的熏陶,眼界不高。人力資源工作是一項非常獨特的工作,對個人素質、領悟能力和學習能力要求都很高。而在這些綜合因素中,有很多不是通過正規教育過程所能獲得的。一位優秀的人力資源工作者不是靠認證也不是靠理論培養的,需要的`是其對工作深刻體驗和對社會的敏銳洞察。否則,單純依靠原理、技術或數據處理的培訓造就的人力資源工作者無異于紙上談兵。鑒于人力資源開發與管理正在向中小企業滲透的現實,隨著各家企業對人力資源工作認識和實踐的不斷加深,人力資源規劃工作一定會在企業的發展過程中發揮出強大的推動作用。
人力資源戰略規劃是組織可持續發展的保障,其重要性對于尋求發展壯大的中小企業尤為突出。而能否制定并有效實施人力資源戰略規劃并不取決于公司規模的大小,最關鍵的是依據公司的發展戰略和經營管理特點制定出適合的政策。本文通過對中小企業在人力資源戰略規劃現狀和發展趨勢的研究,找出中小企業隨著企業的進一步經營發展在人力資源戰略規劃方面的出路。
(一)社會經濟變化。
1、經濟全球化,2、社會知識化,3、信息網絡化,4、人口城市化。
(二)企業管理變化。
1、企業生存基礎的變化,2、企業發展源泉的變化,3、企業發展戰略的變化,4、企業組織形態的變化,5、企業活動內容的變化。
1、中高級人才跳槽頻繁。
在對150名首席執行官和企業高層管理人員調查問卷中,只有12%的人堅定認為不會離開公司,有54%的人聲稱自己在兩年內很可能或可能離開公司。本次調查的董事長和董事長兼ceo以及總裁分別占31%、27%、23%,企業以國企和股份制企業為主,大約占63%,行業以高科技和金融行業為主,大約占71%。
2、七成人更看重“精神薪資”
七成人在選雇主時,首先考慮包括成就感在內的“精神薪資”。該調查涉及的幾十位企業經理表示首先在意公司是否有自身的企業文化并提供廣泛的網絡共享這種文化。
職業顧問認為,“精神薪資”說明人才希望被雇主認同,與后者一起成長、發展。除了提供物質外,企業的“精神薪資”能真正實現人才的增值,這種成就感不是單純的薪資福利就能滿足的。
3、員工的壓力管理和健康管理日趨重要。
后sars時代,企業和個人重新審視健康觀,員工健康作為企業創富資本被日漸重視。企業若設置相應健康服務部門和機構將導致成本增加,機構腫大。上海春蕊健康咨詢服務有限公司借鑒國外健康管理經驗,在原有企業員工健康體檢的基礎上,增設了為員工提供健康協助、疫苗注射、心理輔導的專業機構,無疑為企業提供了一個簡便的解決之道。
1.策略導向型的人力資源規劃成為企業戰略規劃不可分割的組成部分。
越來越多的企業已經認識到,如果一個企業要想獲得或保持競爭優勢的話,唯有將長期性的人力資源規劃與企業戰略規劃緊密結合。因為人具有人性,也擁有人權,不能象機器設備一樣招之即來,揮之即去。
2.人力資源管理狀況將成為識別企業實力和優劣的重要指標。
在美國,有些機構對企業做各種各樣的排名,如《幸福》雜志每年評選出美國適合人們工作的企業等等。評選這些企業的主要根據往往就是這些企業的人力資源活動,所選參數通常為:工作場所、員工待遇、企業所有權等。
3.人力資源管理人員將是具備人力資源專業知識和經營管理知識的通才,人力資源經理職位將成為通向ceo的重要途徑。生產流程的重新設計、組織結構的重新調整、管理與評估系統的重新建立、企業價值觀的重新樹立等等,企業的這些活動不僅與職能部門管理人員有關,和人力資源管理也息息相關,有的本身就是人力資源管理問題。因此,人力資源管理人員必須了解企業的財務、經營原理、核心技術等基本知識。正因如此,越來越多的高層人力資源主管將問鼎ceo職位。
4.“以人為本”的業績輔導流程管理方式成為主流。
該流程的首要要素是開創一種積極的協調關系,然后它要求人力資源經理人對員工進行培訓、職業輔導、直面業績,并培養員工的自尊,充分釋放員工的潛能,最后,該流程建立各種獎勵策略,以激勵員工增加其責任感并取得成果。
5.企業人力資源呈多元化與彈性化。
多元化:21世紀的企業人力資源服務即可以外包,也可以向外提供,而不再局限于企業內部。例如,利用獵頭公司協助企業實施招募人力的功能,借助社會上專門的培訓機構或管理顧問機構為企業進行培訓,并提供更廣泛的交流機會。彈性化:突破傳統的工時制度,針對技術研發人員工作的獨特性,采取彈性工作時間與工作分享等措施,允許他們自行調整工作時間,以此吸引人才和激發工作熱情。
6.人力資源管理新職能--營造企業與員工共同成長的組織氛圍,充分發揮團隊精神,規劃員工實現自我超越的職業生涯。
企業最能吸引員工的措施,除了薪資福利外,就是為員工提供升遷與發展機會。為了避免員工羽翼豐滿就跳槽離職現象的發生,企業應當根據自身的實際情況,關注員工生涯管理工作,營造企業與員工共同成長的組織氛圍,充分發揮團隊精神,規劃企業的宏偉前景,讓員工對未來充滿信心和希望,同企業共同發展,為有遠大志向的優秀人才提供其施展才華、實現自我超越的廣闊空間。
在競爭日益激烈的21世紀,績效評估必須將側重點由以往對員工的態度與特質評估,轉向與動態目標管理相結合的評估體系,以員工的個人目標和企業的經營目標完美地統一起來,從而激發出更大的工作熱情。
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8.激勵導向式的薪資策略與自助餐式的福利政策相結合。
傳統上的薪資制度比較重視薪資的保健因素以及職務因素,而這兩者只能消除員工的不滿意,卻不能達到激勵員工的目的。因此,要徹底改變傳統的薪資設計理念。首先,薪資要與工作績效掛鉤,激勵員工的工作動機,使企業在激烈競爭的環境中得以生存。其次,薪資也應作為激勵員工學習動機的手段,鼓勵員工學習更多、更廣、更深入的知識和技能,以應付知識經濟時代變化無常的挑戰。
探索企業人力資源管理的現狀與思考篇十六
我于今年5月對百勝餐飲集團中國事業部—(肯德基)企業的人力資源管理進行了走訪調查。調查發現肯德基企業人力資源管理在招聘環節對應聘者進行嚴格審查面試,以便錄用到最優秀,最適合其崗位的員工。為樹立整體國際形象,執行規范而統一的公司規章制度,百勝餐飲集團中國事業部編制《員工手冊》,其《員工手冊》也是依據中國法律編制的,是屬于企業規章制度中的一個組成部分。在員工培訓過程中重視員工的職業生涯計劃,滿足員工個人發展需要。在日常管理中加強與員工溝通,促使員工參與管理。在日常生活中企業關心員工的生活。企業建立了一套完善的報酬體系。它包括直接報酬、間接報酬、非金錢性報酬。
我此次社會調查的對象是百勝餐飲集團中國事業部—(肯德基)企業。調查的題目為《百勝餐飲集團中國事業部—(肯德基)人力資源管理中的運用》。我于20xx年6月12日走訪了肯德基企業人力資源部張經理,他向我介紹了肯德基企業員工的招聘、錄用及培訓,員工的福利等情況,并借閱了肯德基企業《員工手冊》和20xx年度肯德基企業各部培訓記錄。自我鑒定:我是中央廣播電視大學寧夏廣播電視大學分校“人才培養模式改革和開放教育試點”管理學科工商管理專科20xx秋的學員,通過在校近三年的學習,掌握了現代經營管理的基本知識、基本理論。此次參加學校組織的社會實踐,我根據所學的有關企業人力資源管理的知識,選擇了銀川市百勝餐飲集團——肯德基企業為調查對象,通過走訪該企業的人力資源部經理,查閱企業的《員工手冊》及20xx年度企業各部門培訓記錄,以《百勝餐飲集團中國事業部—(肯德基)人力資源管理中的運用》為題,寫了這篇調查報告。通過此次社會實踐,使我更深刻地認識到人力資源管理在企業中的重要性:企業只有重視人力資源的管理,才能有一支高素質的員工隊伍,才能取得良好的效益。由于所學知識有限,只能對企業人力資源的部分進行分析,因而無法做到全面的、深層次的分析。
企業在員工的招聘和錄用工作中將主動權掌握在自己手中,通過嚴格的面試、錄用測驗等。不獲得求職者的信息,從而判斷求職者的技能、知識是否與工作要求相符。企業在招聘員工時也向求職者全面客觀的介紹企業情況,員工工作的內容、要求,企業所能為員工提供的培訓、晉升、薪酬、福利等,使求職者能從這些信息中判斷自己對所應聘的工作是否滿意,是否能勝任其職。這一做法將有助于肯德基企業選擇到更優秀的員工,也有助于員工堅定其在企業長期工作和奮斗的信心,增強企業的凝聚力。
肯德基企業從員工進店開始就指導員工確定自身的職業目標,幫助其設計個人的成長計劃,并為員工提供適當的發展機會。這樣做減少了員工的流失,提高了員工的滿意感。企業采用的較為有效的升遷機會與發展,其流程如下:
(一)服務員見習轉正。1,工作滿50個小時;2,通過一個工作站的訓練檢定。服務員—接待員,完成主題二并通過檢定。
(二)服務員—星級訓練員。1,通過一個區的全部基本工作訓練檢定;2,通過該區的開店或打烊工作訓練檢定;3,理論考試達90分;4,實操考核100%通過。接待員—資深接待員,完成主題五并通過檢定。
(三)星級服務員-全星級訓練員工作。1,通過全部工作區的全部基本工作站的訓練檢定;2,通過全部工作區的開店或打烊工作訓練檢定;3,理論考試達90分;4,實操考核100%通過。資深接待員—接待員組長。1,完成主題九并通過檢定;2,視餐廳需要。
(四)全星級訓練員—組長。1,任職全星級訓練員6個月;2,通過全部工作區的開店或打烊工作訓練檢定;3,理論考試達90分;4,實操考核100%通過。
(五)通過任職組長觀察中及餐廳需要,便可以提升到管理崗位。其服務組及管理人員在餐廳里的工作包括:1,依工作站的標準程序準備高品質的產品;2,親切自然地歡迎顧客,并提供他們所想要得到的服務;3,執行一切必須的清潔維護工作。透過訓練有素的員工執行這些工作,方可達到企業101%顧客滿意的目標。
企業的成功離不開員工的創造性、積極性的發揮。作為服務第一線的員工,他們比管理者更了解顧客的需求和要求,更能發現工作中存在的問題。為此,肯德基企業為員工營造了一種和諧的大家庭氣氛,使員工能充分發表意見,積極參與管理,如總經理接待日等方式,通過與員工雙向溝通,使企業管理者可以做出更優的決策,此外,肯德基管理者不僅加強與企業現有員工之間的溝通,而且也要重視與“跳槽”員工的交流,因為管理者認為這些員工往往比企業現有員工更能直接、詳實的指出經營管理中存在的問題。通過深入了解員工“跳槽”的原因,采取相應的措施,以便更好解決企業經營管理中存在的問題。肯德基企業讓員工參與管理,進一步發揮了員工的主觀能動性,增強了員工的工作責任感,使員工更清楚的了解管理人員的要求和期望,更愿和管理人員合作,做好服務工作。此外,該企業除了鼓勵員工參與管理之外,還進一步采用授權方式,把一部分決策下放給員工,讓員工根據具體情況對客人的問題做出迅速的反應,這樣極大的激發了員工的積極性。
相對于其他行業來說,企業員工一般工作壓力較大,可自由支配的時間較少,肯德基企業的管理者從生活上多關心員工,為員工提供各種方便。首先,管理者應高度重視員工時間分配,員工的上班時間由員工自己于一周前提供,充分為員工減少壓力,生活方便。然后,會有很多機會參加由餐廳舉辦的各項員工活動。其次,管理人員還對員工進行感情投入。在節日、員工生日的時候送上賀卡、禮物等表示祝福。如果員工家里有什么困難,盡力提供支持與幫助,解除了員工的后顧之憂。
肯德基企業從員工的需要出發,建立了一套完善的報酬體系。它包括直接報酬、間接報酬、非金錢性報酬三方面內容。
(一)直接報酬直接報酬主要指企業為員。
工提供的工時工資、加班費等。為了提高服務人員的待遇,企業推行以崗位工資為主的崗職工資制度。崗職工資制是從經理到見習助理,組長,星級服務員等分成許多級別,各級別有不同的工作有所不同的工資制度。這樣可以避免單純按行政級別來劃分工資高低,工作多年的服務人員的工資還比不上初出茅廬的管理人員的工資的不合理的現象。
(二)間接報酬間接報酬主要指員工的福利。好旺得企業采用統一的方式,為員工提供醫療保險、養老金、帶薪假期等福利。
(三)非金錢性報酬企業管理人員認識到員工的需要是多方面的既有物質的需要,又有精神的需要。因而,管理人員應適當的考慮員工的精神需要,通過各種精神鼓勵措施來激勵員工,如評選“最佳員工”、授予“崗位能手”稱號等。管理人員還應注意到:不同的員工的精神滿足是不同的。并根據員工個人的差別有針對性的采用各種激勵手段。如有的員工希望有良好的人際關系,企業就組織一些文藝活動、聯誼會等社交活動以滿足他們的需求;有的員工希望受人尊敬,擁有較高的威望,企業可通過授予各種榮譽稱號來激勵他們。通過以上幾方面的調查,可以看出百勝集團—肯德基企業的管理者是真正重視員工,把員工放在首位,切實把“員工第一”運用到企業的人力資源管理中。正因為如此,肯德基企業才能在激烈的人才競爭中,吸引和留住優秀的員工,使企業有一支穩定的、高素質的員工隊伍,為賓客提供高效、優質的服務,得到各方朋友的肯定。
最近一項調查表明,我國超過半數以上的企業處于中高度危機狀態。報告顯示,困擾我國企業的首要因素是人力資源危機,有33.7%的被調查企業表示人力資源危機對其企業產生了嚴重影響。在調查中發現,企業中高層管理人員的意外離職,有時會給企業帶來巨大的損失,因為他們熟悉本企業的運作模式、擁有較為固定的客戶群,而且離職后只要不改換行業,投奔的往往是原企業的競爭對手,勢必會給原企業的經營和發展帶來較大的沖擊。通過對肯德基企業人力資源管理的調查,或許能給那些處于危機狀態下的中國企業帶來些啟示,甚至是經驗。
探索企業人力資源管理的現狀與思考篇十七
人力資源這一概念最早出現在西方的企業管理中,隨著我國經濟的發展和政治體制改革的需要而引入我國。我國公共部門人力資源績效管理已從傳統人事行政管理向現代人力資源管理轉變.取得了長足的進步。
現代公共部門人力資源管理基于公共行政的特點,具有一定非獨立性和公益性特點。在我國公共部門中,人力資源管理體系就是一套以為社會提供公共服務和公共產品的實際情況為評估內容的管理系統,同時具有一定特殊性。
二、我國公共部門中人力資源管理現狀分析
(一)組織機制欠靈活,人才流動僵化
公共部門人員流動的激勵功能僵化,公務員終身雇用,組織相對封閉、活力不足,缺乏對工作的積極性。人力資源是動態資源,缺乏有效的激勵調節機制,導致人才流動僵化。表現為:一是橫向流動的僵化。一味招收新人,卻少有人退出,致使機構人員繁多,效率低下;二是縱向流動的僵化。即公共部門中的人員升職制度單一,往往只升不降,通常論職排輩,年輕的優秀人才很難得已重用。
(二)激勵手段單一,且效果不佳
公共部門物質激勵手段單一,精神激勵流于形式。我國公共部門的工資薪酬制度缺乏靈活性,在低層面上缺乏以個人能力和實際工作效率為基礎的多樣化各式激勵手段,在高層面上與全國社會經濟形勢不匹配。奉行“道德人”的假設,精神激勵手段流于形式。
(三)科學合理的績效考核體系尚未建成
績效考核體系缺乏科學性和有效性。由于公共部門的工作成績難以量化,從而導致對員工的績效考核難以實施。再加上考核的方法缺乏科學性,導致考核限于表面,起不到應有的作用。
(四)人力資源外包供應商服務質量和專業素質難以保證
首先,由于市場發展不成熟,缺乏標準化、制度化,致使國內的人力資源服務機構管理水平有限,從業人員素質不一,致使外包供應商的服務質量和服務能力缺乏可信性,阻礙了我國公共部門人力資源管理外包的發展。其次,在外包過程中,公共部門對外包供應商提供的服務質量缺乏有效監督,出現外包供應商工作不負責,不能保證外包質量,可能出現組織機密泄露現象。
三、改善我國公共部門中人力資源管理的對策建議
公共部門人力資源管理的機制建設雖有很大的發展,但是一些問題還是很明顯。如何解決這些問題,本文循序漸進,從三個方面入手,給出若干對策。
(一)健全機制,優化環境
1、建立健全科學有效的績效考核體系
健全的考核體系應包括:一是要設立科學的評價指標。二是要使考核關系與管理關系方向保持一致。三是要將考核結果運用于激勵措施。現代公共部門人力資源管理具備健全的評價體系,科學的考核方法,規范的考核制度。
2、構建全面綜合的激勵模式
有效的運用人力資源管理中的激勵機制,實現精神激勵與物質激勵相結合、外在激勵和內在激勵相統一、正向激勵與負面激勵相作用。公共部門的工作性質和作用讓公務人員倍感光榮,這是精神激勵的根源;物質激勵可以保障公職人員生活無憂。
3、深化制度改革,破除僵化機制
改革開放以來,我國經歷了多次人事制度改革,一些體制性的障礙得到清除,成就顯著成績斐然。在深化人事制度改革中,要通過引入優勝劣汰的選擇機制,激勵人員潛能。要打破終身雇傭制的現狀,為有效激勵創造條件。
4、深化市場改革,優化公共部門人力資源外包環境
首先要建立公共部門人力資源外包服務的資格認定機構,設定從業資格的門檻,頒發從業資格證書,定期考核外包服務商的實際水平,千方百計地提高機構的專業化程度和隊伍知識水平。其次,要引進專業人力資源服務機構和高等院校等參與外包,有利于實現參與主體的多元化。最后,對外包成果進行驗收和評估,決定是否與其進行長期的合作。
(二)因勢利導,人性假設理論的再審視
人力資源開發應該根據人的本性因勢利導,滿足人的合理需要,引導人們樹立更高層次的需要,以充分調動人的積極性。放棄“道德人”的假設,重新審視人性假設理論,為公共部門的人力資源的激勵模式提供有益的參考。
1、社會人假設:霍桑實驗證明了職工是社會人,除了物質利益,社會的心理因素也會影響人的積極性。因此,對于公務員的激勵應該遵循以下原則:首先,管理不能只以任務為導向,而忽視了對于公務員的關心、體貼、愛護和尊重。其次,對于公務員的`獎勵應該盡量采取集體獎勵。最后,要鼓勵政府部門縱向和橫向的交流,增加行政決策的民主性和透明性。
2、復雜人假設:由沙因的復雜人假設可以得知,管理的技巧和方法必須隨著環境的改變而改變,管理和激勵人的方式方法也應當是權變的。對于公務員的激勵,首先要做到人崗匹配,這是他發揮作用的硬件基礎。對具有不同能力和結構特點的公務員,設計不同的報酬結構。
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探索企業人力資源管理的現狀與思考篇十八
摘要:隨著時代的發展,我國市場競爭力的逐漸增大,一些企業為了企業的長期發展,提升企業的核心力量,開始重視人力資源的管理績效評價制度。企業發展的動力時人力資源管理,而績效考核是提升企業文化的重要手段,在電力企業有績效考核是提升企業內部管理的關鍵,也是市場競爭力的關鍵。企業內部加強績效考核,促進了企業的長期發展,同時推動電力企業發展。
電力企業發展越來越多,競爭激烈,為了確保處于不敗之地,需要企業對人力資源管理進行有效規劃,只有人力資源管理的合理規劃才能保證企業的更好發展。在滿足企業員工要求的同時,需要結合員工的建議健全企業,推動企業的發展。
在企業中對對員工進行定期的考核,即為績效評價,績效手段作為一種管理手段不僅可以讓管理者隊員工有所了解,還可以將它列為主要參考依據,可以作為管理者對員工的升職、獎勵、懲罰和解雇的依據。讓員工有了對工作的熱情,為企業的未來引導方向,調動工作人員的積極性,提高企業工作效率。在企業中合理的實施績效促進管理者有效的管理企業,有效的管理人力資源,促進的企業戰略性。社會的不斷發展,不同的企業對人力資源的管理有所不同,本文主要講述的是電力企業中的,人力資源管理。
1.人力資源規劃為企業提供戰略性的企業規劃企業是由員工組成的,一個公司的未來發展取決于員工的努力。合理的安排企業人才,才可以使企業實現高效率和高效益。企業的人力資源規劃對企業的發展具有指導意義。結合員工的需求和企業的未來發展,采取正確的方法,才能有效管2.人力資源規劃促進企業的合理性發展合理的人力資源多企業起促進作用,伴隨企業的.的發展,人力資源規劃是其根本和本質。為了企業的長遠發展,需要制定合理的計劃,科學的對企業的人力資源進行規劃。企業在良好的人才支持下,才可以發展的越來越快。企業的人才招聘取決于人力資源的規劃。在人力資源管理每個階段都需要進行預測分析。
(1)信息掌握缺失,績效評價失誤由于對評價信息掌握不準確,導致企業在績效評比中出現失誤,主要分以下兩點,例如,由于考核的分工不明確,工作人員對考核負責的內容不清楚,導致最后的信息混亂,出現失誤的現象;有些電力公司為了節省勞動力,對于監考人員安排過少,績效考試人過多,導致無法正常考評,而且每個考評老師的標準不一樣,造成了績效考核結果差異過大。(2)績效評價標準不合理。在我國電力企業中績效考核人力資源機構并沒有依據和對應的標準,所以評估結果大大不同,也增加了評估的難度。有些電力企業為了方便,并沒有根據職業的不同來考核,而是千篇一律;有些企業只是走形式化,考核標準有一定的限制性,導致現在績效評價標準的不合理,也并沒采取對應措施,任由其發展。
1.改革人才招聘方法對于公司的特定職位,需要制定特定的條件,例如,電力企業的管理人員,為電力公司未來發展奠定了良好的基礎。對于電力公司的人才招聘我們可以開拓人才招聘的渠道,根據企業自身發展的需要,招兵買馬,吸收優秀的人才,招收符合電力企業要求的人才進入企業,最后將人才進行合理培訓。2.建立健全崗位結構在電力企業的不斷發展,需要不斷建立健全崗位。公司的人力資源管理部門在強化個人能力的同時,也要調整好各個崗位,使其平衡。根據公司內部的情況進行人事調動,讓個人對企業發揮所長,推動企業的發展。針對公司內部的技術含量高的人才,應該牢牢把握,讓其占領主導地位,不斷刷新公司員工年齡,積極收納年輕資源。實行嚴格的崗位淘汰制度,推動員工的積極性,從而發現人才,管理人才。讓不同的人才進入多個崗位學習,從而促進企業的發展。3.建立完善的績效考核制度在企業的管理下,績效制度公正合理的實施,激發了員工的積極性。人力資源管理部可以指定相應的薪資管理制度,一定要在預算可以的情況下,建立完善獎金制度,讓公司員工的業務與獎金掛鉤,大大激發員工的工作態度。員工每個月的工資標準是根據電力公司的利益共進退,幅度相當。對于在工作崗位貢獻尤為突出的,獎勵鼓勵金。將獎勵制度與人力資源績效掛鉤,從而保障電力企業的改善奠定基礎。五、結論電力企業的人力資源管理目標是根據企業本身量身定制的,一定要控制好人力資源的規劃,它是企業可以發展的重要因素。隨著時代的發展,企業需要不斷更新,根據企業自身環境來更新管理體制,跟上現代市場的步伐。
作者:汪紅莉單位:國網湖南省電力公司岳陽供電分公司。
參考文獻。
探索企業人力資源管理的現狀與思考篇十九
(高等教育自學考試)。
本科生畢業設計(論文)任務書。
設計(論文)題目:
完成期限:
自201x年7月1日至201x年10月1日止。
指導教師辦學點負責人牛占文。
批準日期201x.7.1學生簡真強
接受任務日期201x.7.1
注:1.本任務書一式兩份,一份院或系留存,一份發給學生,任務完成后附在說明書內。
2.“檢查人簽名”一欄和“指導教師批準日期”由教師用筆填寫,其余各項均要求打印。
一、設計(論文)原始依據(資料)。
面對企業環境如此復雜的今天,科技進步、經濟發展日新月異。企業之間的競爭就是人才的競爭,中小企業要想留有一席之地,不僅需要在技術創新、質量品質、產品開發上的投資,還要注重人力資源的`發展。人力資源實際上是一種特殊的資本性資源,是經濟社會發展重要而稀缺的戰略資源。隨著知識經濟的到來,自然資源對經濟和社會發展的支撐力正在逐步下降,而人才資源的作用則迅速上升。現在企業的競爭歸根到底是人才的競爭,人才是企業發展的寶貴資源。
因此,我國的中小企業要想在21世紀的世界競爭中站穩腳跟,增強競爭力,就更要充分地認識到人力資源管理水平對其生存和發展的決定性作用,要重視和加強人力資源管理,從戰略的層面對其進行管理,這已經成為21世紀國內中小企業持續、健康發展的一項重大戰略任務,成為了中國中小企業人力資源管理的重要課題。
[2]張清華,知識經濟時代的人力資源管理,工業技術經濟,,4。
[4]〔美〕加里.得斯勒,人力資源管理〔第六版),北京:中國人民大學出版社,1999.
management,homewood,illinois:richard,1980.
探索企業人力資源管理的現狀與思考篇二十
隨著市場經濟的迅猛發展,各黑茶企業間的競爭日趨激烈,而此類競爭在本質上來說還是人才或人力資源的競爭。且在經濟一體化成為全球經濟發展的總體趨勢的情況下,黑茶企業更需要不斷優化創新人力資源管理。這不僅能加速企業的戰略目標的實現,從而使社會經濟效益最大化,也有利于企業員工自身的發展,更好的發揮其自身的價值,從而增加職員的自信心和歸屬感,激發職工的工作熱情和創新能力。因此,對大量專業人才的需求和對原有人力資源施行創新的管理方法,已經逐步成為各黑茶企業之間競爭的主要方面,也是限制其發展的首要問題。由此,可以看出創新優化黑茶企業人力資源管理的重大意義。
1.1人力資源概述。
人力資源管理在經濟學以及人本思想的基礎上,對企業內部和企業外部人力資源以及其他有關因素進行充分有效的利用,充分調動職工的工作熱情和積極性,深入挖掘職工的深層次潛能,激發其創造力,從而滿足并適應企業的自身發展需要。它是企業為創造更高的社會效益而針對企業員工所實施的相應的系統的管理行為。其在廣義方面代表某一組織內的所有的勞動人員的總和。在狹義方面代表某一組織中可以為該企業創造價值的工作經驗、技能等的總稱。
創新發展黑茶企業人力資源的主要目的是通過黑茶企業與其他多方人際關系的不斷協調,充分利用企業自身的人力資源。一般來說,多數黑茶企業進行人力資源管理上的創新和發展的主要目標為:一、最大化地激發或調動職員的工作積極性。眾所周知,能力較強的人才在企業發展中的作用尤為重大,在一定程度上,影響企業生產與發展。而黑茶企業在人力資源管理上的創新與發展也有利于企業員工自身的發展,更好的發揮其自身的價值,從而增加職員的自信心和歸屬感,激發職工的工作熱情和創新能力。二、為黑茶企業吸納更多優秀專業人才。如今各黑茶企業間的競爭日趨激烈,而此類競爭在本質上來說還是人力資源的競爭。而人力資源中占主要地位的是人才資源,因此,各黑茶企業間對優質的專業人才的競爭是最主要的競爭。
黑茶企業人力資源管理上的創新和發展不僅可使企業內部的人力資源達到最優化、最高效的使用和分配,增加職工工作熱情,開發其工作潛力,充分利用企業內部人力資源,發揮最大價值。一、創新和發展黑茶企業的人力資源管理可使黑茶企業的生產效率顯著提高。二、創新和發展黑茶企業的人力資源管理可以優化并完善原有的管理模式,為員工創造更加舒適的工作和生活環境,從而增加職工工作熱情,開發其工作潛力,最終使其工作效率最大化。三、創新和發展黑茶企業的人力資源管理可以優化改善黑茶企業內部現有的管理團隊的管理水平,科學合理的改進并完善原有的管理制度,從而達到企業管理水平的總體穩步提升。
探索企業人力資源管理的現狀與思考篇二十一
在人力資源管理中要實現一定的創新突破,將“以人為本”的工作理念作為基礎,強化整體開發的思想觀念,保障人才開發的進行與黑茶企業的發展同時進行,如此來發揮人才的最大價值。
3.2轉變觀念認識,重視人才培養。
如今各黑茶企業間的競爭在本質上來說還是人力資源的競爭。而人力資源中占主要地位的是人才資源,黑茶企業應高度重視人才資源的培養和管理。好的人力資源可為企業持續創造競爭優勢。
3.3規范企業人員的職責和要求。
大多黑茶企業中并未規定明確的員工崗位職責,使得管理效率較低。因此需對企業內部職位進行明確的職能劃分,規定職責,如若表現不合格則立即解聘,并根據某些職位的需求招聘更加合適的人才。
3.4建立一套完善的、科學的績效管理機制。
職員的工作能力和工作成果對企業發展有所影響,因此制定科學完善的績效管理機制就顯得尤為重要。通過此種機制,使員工全面了解自身優勢與不足,并針對性改善。
3.5建立激勵機制,提高員工積極性。
企業應建立相對靈活的用人機制和完善的激勵體系。同時,還應根據不同崗位員工及其能力的差異性,實行分層的有針對性的培訓學習,制定公平完善的競爭體系,并適時給予獎勵,從而有效激勵員工,發揮員工最大價值,引導員工愛崗敬業,努力奮斗,最終使企業穩步持續發展。3.6培訓企業員工的在職忠誠度職員的忠誠度問題已經成為我國黑茶企業如今所面臨的發展困境。其中以營銷類員工的員工忠誠度最低,在怠工率和員工流失率兩方面均較高。針對這種情況,黑茶企業應培訓職員的忠誠度,提高其對企業的滿意度。尊重員工、與潛在離職者多溝通、招聘時注重員工的忠誠度、同時建立忠誠危機相關的防范制度。
4結束語。
綜上所述,黑茶企業創新發展人力資源管理是亟待進行的重要舉措,從而加速企業的戰略目標的實現,使社會經濟效益最大化,更好的發揮企業員工自身的價值,實現黑茶企業的持續穩步發展。
參考文獻:。
[2]李欣,閔杰,侯智超等.國有企業人力資本管理體系構建研究[j].中國電力教育,2014(30):9-101.