讀后感是種特殊的文體，通過對影視對節目的觀看得出總結后寫出來。這時候最關鍵的讀后感不能忘了。那要怎么寫好讀后感呢？下面是我給大家整理的讀后感范文，歡迎大家閱讀分享借鑒，希望對大家能夠有所幫助。
激活組織成長機制讀后感 激活組織的七項工作讀后感篇一
每個行業都有生命周期，優秀的企業總是能夠面向未來，提前布局，尋找變化以及未來的機會，發現可持續增長的路徑。這就要求企業有增長型思維和管理不確定性的能力，這些不確定性帶來挑戰的同時也帶來機遇。
書中提到組織需要駕馭不確定性，而組織成員擁有持續創造力是根本解決之道。組織在生存和發展的過程中，在不斷地進化，來應對或轉化不確定性的風險。個體作為組織的基礎，個體核心競爭力的融合就是組織的核心競爭力。因此，作為依附組織的個體來說，只有不進行學習和創新，才能和組織一起成長。
如何激活組織成員的創造力，正是本書的核心觀點，書中有一半的內容都是實踐的精華，作者指導我們從七個方面作出根本性的改變：結構、文化、激勵、工作習慣、績效檢驗、價值共同體以及領導者角色。這七個方面的內容包含了很多前沿的管理理念和方式，結合我公司的實際情況，我對其中“結構”變革方面有以下三點感悟。
陳教授提到激活組織的第一個方面就是打破內部平衡，我們一直學習到的公司組織結構有職能、矩陣制、事業部制等，但這些都是按職能劃分不同部門組成的垂直型組織結構形式，這會造成重復管理成本高、職能部門員參與業務程度低，如此公司雖然有明確的分工，但是缺乏協同力。
管理大師德魯克說過“未來的組織，是有組織無結構的?！睂崿F這個目標的首要工作就是以任務團隊結構取代層次結構，按照顧客的需要而不是按照只能進行組織，從而形成以工作小組、團隊為基本單元的組織結構，強化組織對客戶需求情況的反應速度，適應變革的持續性。作者舉了韓都衣舍的案例，該企業內部組織體系不再是層級結構，而是小組結構，讓每一個小組從設計開始，可全程對最終價值負責，讓組織可以依據客戶需求和市場變化重組組織要素。這種劃分小單元、責權利統一的方式，更有利于激活每個團隊的戰斗力。
集團公司采取的也是直線職能型組織結構，這種組織結構的優點是既保證了集中統一的指揮，又能發揮各種專家業務管理的作用。缺點主要是各職能單位自成體系，不重視信息的橫向溝通，工作易重復，造成效率不高，增加管理成本。同時，職能部門缺乏彈性，對環境變化的反應遲鈍。
職能部門在每年做預算的時候，就體現了工作重復的問題，子分公司需要給人力資源、經濟運行部、財務部、研發中心分別提供各口徑的預算，數據既有交叉重復，報送時間的先后順序也存在矛盾。因此，這項工作應該由一個小業務單元完成，可每年從各部門選取一名員工，組成預算管理小組，只下發一套統一的表格。子分公司先填報表格中業務口徑預算，預算小組成員審核完畢后，通知子分公司可以開始填制財務預算，整體編制完成后，預算項目小組最終審核匯總，如此，這套表格涵蓋業務口徑和財務口徑預算，便于后期跟蹤分析。
稻盛和夫創造的“阿米巴經營”的經營原則是“追求銷售額最大化和經費最小化”。為了在公司實踐這一原則，就要把組織劃分成小的單元，一方面，小單元成員直接接觸市場，對顧客的需求可以從各方面進行提升；另一方面，由于小組成員共享利益，就從控制成本轉向主動協同提高效率。
劃分小單元可實現全員參與經營并培養出具有經營意識的人才，各個小單元的領導會樹立起“自己也是一名經營者”的意識，進而萌生出作為經營者的責任感，盡可能地努力提升業績。同時，小單元的成員更容易清晰的知悉該團隊的目標和實現的途徑，并且每個人都能從中獲取利益，那么自然能激發基層員工的積極性、主動性和創造性。
作者舉了“打造小碧桂園”的成功案例，碧桂園按照區域劃分成10個“小碧桂園”，每個區域的總裁都明晰旗下每個項目的狀況，一個地區負責人說，“這就像碧桂園給了我一個最完美的創業平臺”。這也是碧桂園成倍增長的內在驅動力。
集團公司正在組建混裝部，這一舉措就類似于將公司一項業務劃分出來，作為一個小單元，如果權責利分明，團隊目標清晰，那一定是公司新的利潤增長點。我們公司旗下三家爆破公司，也適用于按不同地區整合成小單元，按地區劃分便于項目跟蹤和設備管理，讀書筆記同一地區項目團隊之間相互幫扶，共同達成這一地區利潤最大化。整合的過程涉及股權的變更、人員的調配、資產的劃分等諸多復雜的問題。但混裝替代包裝已成必然的趨勢，物競天擇，適者生存。打破內部平衡，讓組織更具柔性是必要的選擇。
首先，小單元更容易打造輪崗的機制，給予員工最大化的獲取新機會的可能，不允許固化員工的角色和崗位，更有利于每個員工的成長，同時熟悉每個崗位的工作，更有利于提高團隊的協同力，能站在對方的角度思考工作中需要協調的問題。
其次，我認為打造團隊文化中最重要的是雙向溝通，一方面讓公司信息透明化，另一方面允許員工自主表達。設法讓小單元信息處于全透明的狀態中，利于公共平臺發布團隊的各項信息和工作成果。鼓勵員工積極思考并表達自己的想法，可以提高每個員工參與度，提高業績與每個人相關的時候，員工就能從工作中獲得成就感，這也就是快樂工作的前提。如此便能購建和諧的人際關系和民主的氛圍，營造平等、理解、信任的組織文化氛圍，保證成員在組織中的長期發展觀，促進成員和組織共同成長。
最后，給予員工組織的'支持感，讓員工感受到組織愿意并且能夠對他們工作努力成果進行回報，不管是工資增加還是發展機會等重要資源，員工就會增加義務感，并且按照互惠原則，通過增加角色內和角色外的績效來達成組織的目標。
集團公司也是非常重視團隊建設，參加了公司組織的班組培訓，短短三天收獲頗豐。每一個團隊都是小單元，組員為了團隊榮譽而貢獻自己的力量。正如陳教授的書中開篇和結尾都提到的一句話,這是一個英雄輩出的時代，更是一個集合智慧的時代。這是一本前沿的管理類讀物，信息量巨大，初讀此書寫下這篇讀后感，我會再讀第二遍，一定會寫出不同的感想。
激活組織成長機制讀后感 激活組織的七項工作讀后感篇二
本書一共五個章節，第四章有這樣一段話：“一個組織的創新能力，依賴于組織成員的創造力的發揮，所以激活個體成為組織管理新范式的核心”，其核心是組織轉換自已的管理功能，從管控轉向賦能，陳教授從以下三個方面進行了論述。
直到現在，我們一直強調分工帶來效率，所以陳教授的效率來源于協同而非分工這一觀點，這實際上是對整個管理理論的巨大的挑戰。作者通過共生邏輯闡述了這一觀點，而且顧客、供應商、合作伙伴等都是互相依存的，否則將越來越驗證以存活。商業模式創新已經是今天企業應對變化的基本選擇，而創新商業模式的核心是構建共生邏輯，以達成價值共生，共同生長。
我們的工作習慣就是，你指引什么就做什么，你考核什么就做什么，這是我們的工作習慣。而如果你很嚴的績效考核就會帶來很大的績效，但可能創造力就會被扼殺掉。所以一定要有一個很大的組織改變，這個改變就是，從考核績效轉向激勵價值創造，這是一個非常棒的改變。
價值觀是否能夠產生績效，不僅取決于價值觀本身，更取決于價值觀的管理。華為總裁任正非提醒華為管理者“讓聽到炮火的人做出決策”，他創造性地設計了“輪值ceo”帶領這家已經站在行業高端的企業進行全面的組織轉型。企業文化學的奠基人勞倫斯.米勒預言：“最終的競爭優勢在于一家企業的學習能力以及將其迅速轉化為行動的能力”。
聯想到集團公司一年來的所作所為，有很多工作和書中的內容是貫通的。通過控股新疆玉象胡楊公司、沙雅豐合能源公司，是構建共生邏輯的創新商業模式，將供應商變成合作伙伴，是產業鏈深度融合，提升公司競爭力的最佳選擇。集團公司決定成立基質混裝站的戰略決策，在硝酸銨生產線旁建立基質混裝站，減少了硝酸銨的配送，形成了地面制備站集中生產乳化基質，配送車遠程物流配送，裝藥車現場敏化、混合、裝藥的一體化服務模式，形成“一站多點”的服務體系，這種作業模式有利于實現規模經濟效益，提高了區域輻射面積，并便于現場作業點的靈活拓展，非常具有戰略眼光。集團公司周一視頻會議主持人每月由一位高管輪流主持，我想究其原因，也是希望每一位高管能夠站在企業發展的角度，分析解決問題，從而提升管理人員的知識水平和管理水平，也是從管控轉向賦能的一種具體做法。
本書的第五章，是陳教授用最多的篇幅來闡述的，因為這是激活組織的7項具體工作內容，從組織的結構、文化、激勵、工作習慣、績效、價值共同體和領導者角色等七個方面進行了分析。讓我感到受益匪淺。
傳統組織結構的弊端：一是嚴格的層級制度降低了工作效率；二是部門之間難以協作；三是知識型員工自主行動自由與自我價值實現受到限制；四是難以應對外部環境的變化。傳統組織結構的弊端在生產保衛部還是比較突出的，本部門工作往往溝通比較順暢，一旦牽扯到其他部門，往往就存在推諉扯皮現象。文章中所講的突出平等、速度與效率，以任務團隊結構取代層次結構，這種解決問題的方式對于通過互聯網模式消費的銷售公司比較適用，我們生產保衛部如何借鑒仍需要思考。
華為強調責任而非感恩，保證員工與組織之間是一種單純的、基于責任的平等交互關系。從根本上管理員工的期望，可能采取的做法有以下五種：第一，盡可能地實現組織和員工的工作關系是正確而合適的，即把合適的人安置在合適的崗位上；第二，讓員工感受到責任承諾與組織對個體的承諾是明確而可靠的；第三，在任何情況下，都有一個適當的交流，在具體情況發生變化時，要有一個明確、清晰的認識；第四，確保人們因為好的績效而得到承認；第五，確保人們因為努力而得到承認。我認為如果我們努力做到上面的五條，員工會感受組織公平，努力后得到肯定，會提升職工工作滿意度和工作績效。
過段時間還需要把這本書再讀一遍，那個時候和現在的感觸肯定不一樣。這段時間我也好好用這些理論來指導我目前的工作，和班子成員一道，讓團隊有更好的發展，更高的產出，團隊中每個人能更高的發揮他們的價值，讓每個人都得到成長！
