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德魯克目標(biāo)管理和自我控制 目標(biāo)管理和自我控制是誰提出來的篇一

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管理是什么?管理是一個有著多重目的機制，既管理酒店，又管理管理者，同時也管理員工和工作的酒店行為。在彼得·德魯克《管理的實踐》一書中，我對管理管理者這一部分中被視為“管理哲學(xué)”的“目標(biāo)管理和自我控制”感受最深。德魯克指出：“酒店需要的管理原則是：能讓個人充分發(fā)揮特長，凝聚共同的愿景和一致的努力方向，建立團隊合作，調(diào)和個人目標(biāo)和共同福祉的原則。目標(biāo)管理和自我控制是唯一能做到這點的管理原則，能讓追求共同福祉成為每位管理者的目標(biāo)。”他還認為：“由于目標(biāo)管理和自我控制可將酒店的客觀需求轉(zhuǎn)變?yōu)閭€人的目標(biāo)，因此能確保經(jīng)營績效。”管理者的重要任務(wù)就是將員工的個人目標(biāo)引向組織目標(biāo)。

目標(biāo)管理的主要意義在于，我們能夠以自我控制的管理來取代強制式的管理，管理者的工作動機不再是因為別人的命令或說服，而是因為他自身的任務(wù)必須達到這樣的目標(biāo)，這是一種發(fā)自內(nèi)心的認同感和責(zé)任感，有著強烈的使命感及內(nèi)驅(qū)力。管理者不再只是聽命行事，而是自己決定必須這么做。我們在實際管理中常常不自覺地運用“壓力”和“危機”進行管理，短期內(nèi)也許會收到一定的效果，但壓力消失后往往又會回到原來的狀態(tài)，壓力不是完成目標(biāo)的根本方法。在迎接集團的各類檢查中，酒店各級管理人員和員工如若沒有從根本上認同集團的核心價值觀和品牌文化，沒有建立起共同的愿景和價值觀，未能領(lǐng)悟到作為集團下屬酒店，各級管理者的工作任務(wù)理應(yīng)達到集團標(biāo)準(zhǔn)要求等核心理念，那么迫于壓力和危機的`被動檢查之后，必定又是老方一帖，工作無法實現(xiàn)實質(zhì)性的突破。

筆者認為在實現(xiàn)從目標(biāo)管理到自我控制的轉(zhuǎn)變中，構(gòu)建組織成員共同的價值觀及共同愿景顯得尤為重要，今后應(yīng)加大這方面的培訓(xùn)宣貫力度。大家一定聽過這樣一個經(jīng)典故事：有人問三個石匠他們在做什么。第一個石匠回答：“我在養(yǎng)家糊口。”第二個石匠邊敲邊回答：“我在做全國最好的石匠活。”第三個石匠仰望天空，目光炯炯有神，說道：“我在建造一座大教堂。”顯然，第三個石匠才是真正的“管理者”。第一個石匠“以一天的勞力換取合理的報酬”，但他不是管理者，也永遠不會成為管理者；第二個石匠只關(guān)心自己的專業(yè)，強調(diào)和追求專業(yè)水準(zhǔn)并把職能性工作本身當(dāng)成目的，只關(guān)心自己的專業(yè)領(lǐng)域，沒有根據(jù)部門對酒店的貢獻來評估自己的績效，沒有將酒店看做一個整體，必然導(dǎo)致每個部門各自為政，致力擴張各自的勢力范圍，而不能建立公司的事業(yè)。因此，我們必須教導(dǎo)我們的員工，讓每個人在做“砌磚”工作時都認識到自己是在為共同的愿景——“建造一座大教堂”而努力。我們應(yīng)時刻牢記我們的工作是要為整體績效負責(zé)，每個人都應(yīng)堅持不懈地將共同目標(biāo)作為自己努力的方向。每位管理者都應(yīng)該根據(jù)酒店的整體目標(biāo)來制定自己明確的目標(biāo)，而且必須在目標(biāo)中列出所管轄單位應(yīng)該達到的績效、貢獻。德魯克說道：“管理者的目標(biāo)是為整體績效負責(zé)。”即使領(lǐng)導(dǎo)者也概莫能外。正如柳傳志所言：“領(lǐng)導(dǎo)者是一條線，團隊成員是珍珠，線能把那些珍珠串起來，做出一條光彩奪目的項鏈。要想成為線，你就要堅韌、耐磨、承壓、因勢而變，將榮光獻給團隊”。

筆者認為做好目標(biāo)管理和自我控制應(yīng)做到如下幾點：首先，有鑒于目前集團連鎖化的快速發(fā)展現(xiàn)狀，為了確保集團品牌文化的一致性，建議每年可在集團層面舉辦多期集團品牌文化推廣資格認證班，下屬酒店選派培訓(xùn)經(jīng)理參訓(xùn)，取得專項培訓(xùn)資格證書，并根據(jù)集團制定的品牌文化，推廣統(tǒng)一教案和輔助音像圖片資料進行常年性的培訓(xùn)宣傳，確保集團的品牌文化和核心理念不走樣，以此強化集團每位員工，尤其是新員工對集團品牌文化及共同目標(biāo)的認同，直至自動自發(fā)地貫徹執(zhí)行；其次，每位管理者的首要任務(wù)是對上級單位的目標(biāo)需求有所貢獻，以達成上級的目標(biāo)，并據(jù)此計劃和發(fā)展出自己的工作目標(biāo)；其三，管理者對酒店的責(zé)任。我們必須分析自己單位的任務(wù)，清楚界定需要采取哪些行動才能達到目標(biāo)，結(jié)合個人利益與酒店整體利益，上下通力合作；其四，對于下屬管理者應(yīng)負的責(zé)任。幫助下屬了解上級的要求并明確工作目標(biāo)，最后達成目標(biāo)。這就涉及到上對下的關(guān)系，我想“協(xié)助”將是最貼切的字眼，成為下屬的“助手”。上級的責(zé)任是盡一切力量，激發(fā)每個人的創(chuàng)新思維，信任下屬，幫助他們達成目標(biāo)。管理者要善于授權(quán)，充分信任下屬，讓他自動自主地開展工作，并勇于承擔(dān)責(zé)任，管理者擔(dān)當(dāng)支持者、輔導(dǎo)員的角色。管理者的愿景不僅應(yīng)該向上看，視酒店為整體，同樣也應(yīng)該向下負責(zé)，向他所領(lǐng)導(dǎo)的團隊中的管理者負責(zé)；最后，管理者自我控制。從自我控制的角度來說，德魯克提出了可通過測評工具、正確使用報告、程序和表格等方式，并保持在最低簡化限度，以此提高工作成效。自我控制除了應(yīng)掌握一種有效的方法外，還必須緊緊圍繞目標(biāo)管理，培育自己強有力的執(zhí)行能力。

管理大師德魯克說：“管理是實踐的藝術(shù)”，拜讀他的經(jīng)典著作《管理的實踐》，我受益良多。我相信，行永遠比知重要。如果能學(xué)以致用、知行合一，通過不斷糾偏的管理實踐，“摸著石頭過河”地做，不斷領(lǐng)悟，身體力行，我們必將會有更大的收獲。

如何持續(xù)提高員工的服務(wù)熱情度，讓他們臉上始終能洋溢著熱情笑的容，滿懷工作激情，使客人能隨時隨地感受到全體員工“迎面而來”的真誠與熱情，從而提高酒店核心競爭優(yōu)勢，是我對服務(wù)品質(zhì)時常思考的問題。因為員工的微笑禮儀關(guān)乎客人的感受、評價及對酒店的第一印象，這些對一家新開的酒店尤為重要。這項工作看似簡單，但要求全體員工長期堅持實為不易。在具體操作上，首先，有鑒于“品牌有形，文化是魂”，重視各類培訓(xùn)，尤其在新員工培訓(xùn)中加強集團品牌文化的培訓(xùn)宣傳力度，要求人人掌握；其次，酒店中高層人員深入各部門、各班組進行此次活動的目標(biāo)管理、崗位現(xiàn)場情景再現(xiàn)培訓(xùn)；再次，開展賓客參與的“微笑大使”評選，營造共同參與的互動氛圍；最后，我們還開展“笑臉迎賓”活動，通過全員佩戴“笑臉牌”，加強員工現(xiàn)場工作服務(wù)時的自我心理暗示作用，進行服務(wù)氣氛的宣染與營造。胸前佩戴的笑臉牌，時時提示員工要加強自我控制與管理，遇見客人應(yīng)像笑臉牌展示的那樣，嘴角上揚，微笑迎賓，令客愉悅；同時，同事間觸目可視的笑臉牌也給大家?guī)砜鞓饭ぷ鞯暮眯那椋餐瑺I造良好的工作氛圍。

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