無論是身處學校還是步入社會，大家都嘗試過寫作吧，借助寫作也可以提高我們的語言組織能力。相信許多人會覺得范文很難寫？接下來小編就給大家介紹一下優秀的范文該怎么寫，我們一起來看一看吧。
戴爾企業文化展示篇一
戴爾公司創建于1984年，是美國一家以直銷方式經銷個人電腦的電子計算機制造商，其經營規模已迅速發展到當前120多億美元銷售額的水平。戴爾公司是以網絡型組織形式來運作的企業，它聯結有許多為其供應計算機硬件和軟件的廠商。其中有一定供應廠商，電腦顯示屏做得非常好。戴爾公司先是花很大的力氣和投資使這家供應商做到每百萬件產品中只能有1 000件瑕疵品，并通過績效評估確信這家供應商達到要求的水準后，戴爾公司就完全放心地讓他們的產品直接打上“dell”商標，并取消了對這種供應品的驗收、庫存。類似的做法也發生在戴爾其他外購零部件的供應中。戴爾公司的做法就是，當物流部門從電子數據庫得知公司某日將從自己的組裝廠提出某型號電腦××部時，便在早上向這家供應商發出配額多少數量顯示屏的指令信息，這樣等到當天傍晚時分，一組組電腦便可打包完畢分送到顧客手中。如此，不但可以節約了檢驗和庫存成本，也加快了發貨速度，提高了服務質量。
戴爾公司實施以客戶為中心的市場戰略，竭誠的為客戶提供優質服務，并擁有專業的銷售及技術隊伍。在不同的領域為客戶提供服務，如：企業，政府，金融，教育科研等。擁有準確的市場定位。 戴爾的商業模式主要是直銷模式。
戴爾公司根據顧客的訂單裝配產品，然后直接將產品寄送到顧客手中。這個模式的要義就是拋開傳統商業銷售鏈的中間商和零售商環節，節省了成本，降低了產品價格。低成本一直是戴爾的生存法則，也是“戴爾模式”的核心，而低成本必須通過高效率來實現。戴爾的生產和銷售流程，以其精確管理、流水般順暢和超高效率而著稱，有效地將成本控制在最低水平。
該公司另一個取勝之道就是：能精確地找到高技術產品市場的切入點，迅速搶奪對手的市場份額。
戴爾通常會在市場開始成熟、行業標準已經形成和配件供應比較充分的情況下介入某一市場，并以低價格迅速搶占地盤。
戴爾高效的管理使之一直提出“笑傲江湖”的架勢靈活到價格幅度調整也造就了“熱戴爾”。
眾所周知，戴爾是以直銷模式稱雄的，直接經營模式旨在將廠商與消費者之間建立起直接的聯系，廠商接收到消費者的訂購信息后，即組織生產、安裝并送貨，協助客戶進行安裝，并提供售后支持。對于家庭及中小企業客戶，大多數是通過電話進行直接銷售;針對大型行業用戶，則通過基于現場的實地銷售，與其建立面對面的直接關系。無論面向哪類客戶，戴爾均強調直接的客戶體驗。
直接經營模式的最大特點在于不經過任何代理商、經銷商或終端零售商，實現了廠家和消費者之間無縫“虛擬整合”，從而使廠家能保持低成本、高效率的業務運行，并且確保了統一的價格體系，避免了部分經銷商為追求銷售量而盲目降價出售而導致市場價格混亂。而消費者也能有效避開渠道中的種種陷阱，并實現按需和個性化的定制。
隨著科技的飛速發展，電腦更新換代的速度也在加速，與之而來的使全球電腦市場的激烈競爭。在這塊市場中，戴爾卻始終保持著較高的收益，不斷增加市場份額。1999年，戴爾公司在美國計算機制造市場的占有率達到16%，名列全美第一;進入2002年，戴爾公司的年稅后收入己經高達382億美元，在全球個人電腦市場上，戴爾的占有率已經上升到了15.2%，成為該行業世界第二大公司。與其他計算機廠商不同，戴爾公司并不生產任何計算機配件，只從事個性化的整機組裝。然而它卻戰勝了ibm、康柏、惠普等眾多技術實力雄厚的公司。
論及戴爾的成功之道，大家幾乎是眾口一詞地歸結為“直銷模式”。 事實上，戴爾的成功源于其效率超乎尋常的物流管理——就是建立起了一條高速、有效的供應鏈。“我們只保存可供5天生產的存貨，而我們的競爭對手則保存30天、45天，甚至90天的存貨。這就是區別。” 該公司分管物流配送的副總裁迪克?亨特一語道破天機
減少固定資產投資，加速資本周轉。企業自建物流需要投入大量的資金購買物流設備，建設倉庫和信息網絡等專業物流設備。這些資源對于缺乏資金的企業特別是中小企業是個沉重的負擔。而如果使用第三方物流公司不僅減少設施的投資，還解放了倉庫和車隊方面的資金占用，加速了資金周轉。
又能穩定的客戶及供貨商，確保在任何時候都能應付自如，讓自己不出現供貨緊張或滯銷的現象。
大企業一般網絡也比較大，網管分的很細的：有負責某些業務系統服務器的、負責交換路由的、負責網絡安全的等等，每個企業的情況都不大一樣，但基本上都會分為網絡、主機兩大方面，服務器、存儲相關的軟硬件一般是在主機里面，交換、路由、防火墻、負載均衡等一般在網絡里面。
戴爾高效的管理使之一直提出“笑傲江湖”的架勢靈活到價格幅度調整也造就了“熱戴爾”。
1.戴爾直銷模式在四、五級城市及中小企業等新興市場銷售乏力
2.直銷模式不適應于新興市場、中小企業市場、消費市場
3.戴爾中國內部：一直希望渠道變革;戴爾總部：一直猶豫未決;第四任總裁麥大偉：堅決否認將改變戴爾中國的直接模式。
4.人才流失嚴重，戴爾在中國pc市場份額的不斷下滑
5.網站的頁面過于單一，產品簡介不夠詳細不夠系統化，明了化。
6.直銷模式在中國沒有打開大的局面，因為中國的信用制度才開始，缺乏遠程支付手段，而且計算機對中國人來說屬于較大的消費，國人喜歡看貨再買，并且與賣主建立一定的系統維護“合約”，戴爾那種活不見人的銷售方式暫時難以被普遍接受。(即使在美國，戴爾的售后服務的不足也已經產生了相當負面的影響，很多人抱怨戴爾雇傭的印度接線員聽不懂美國英語)
7.今天，戴爾公司利用互聯網進一步推廣其直線訂購模式，再次處于業內領先地位。戴爾在1994年推出了戴爾網站，并在1996年加入了電子商務功能，推動商業向互聯網方向發展。今天，基于微軟公司windowsnt操作系統，戴爾運營著全球最大規模的互聯網商務網站。該網站銷售額占公司總收益的40-50%。戴爾poweredge服務器運作的戴爾網址包括80個國家的站點，目前每季度有超過4000萬人瀏覽。客戶可以評估多種配置，即時獲取報價，得到技術支持，訂購一個或多個系統。
我看了若干分析pc競爭的文章，無一例外發現大家對新聯想抱有過高的預期，或者對戴爾的潛力過于不屑，又或者對整個pc競爭局勢缺乏深刻的見地。無論是撰文為聯想支招，還是談品牌致勝，仰或其它，事實上，我們借用ge原ceo韋爾奇先生的一句話“不要欺騙自己，事實上就是這樣”，現實情況不容樂觀。
為什么世界驚呼“撼山易，撼戴爾難”?為什么新聯想，新惠普命在一懸?如果不對戴爾模式進行深刻刨析，很容易走上教條主義，為品牌而品牌，為營銷而營銷，為技術而技術。
是什么令一個與聯想同時起步，比ibm、康柏還要晚得多的后起之繡在全世界pc行業吹枯拉朽，勢如破竹?回答是戴爾模式。世界上有很多研究者在討論戴爾模式，得出的結論千奇百怪，但模式的核心是：直接模式(有很多人理解成直銷模式，令人郁悶)、低成本、高品質、標準化。下面我們就來一一分析。
戴爾的直接模式不等同于直銷模式，后者只不過是銷售的扁平化嘗試而戴爾的直接模式有兩層含義：一是直接面向原材料供應商，二是直接面向客戶。在這一模式中，戴爾建立起了一套全球供應鏈系統和流程的標準化管理，就像張瑞敏所說“在戴爾，它的每一個產品都有定單，它通過成熟網絡，每20秒整合一次定單”。在這種模式下，戴爾通過其標準化的管理，打造了強大的客戶凝聚能力，以此為其叫板供應商的殺手锏，戴爾通常一年最少能銷售5000萬臺電腦，那就需要采購5000萬個顯示器、5000萬個硬盤、5000萬個網絡適配器等等，這么大的定單對任何一家供應商來說都是非常大的蛋糕，不是可吃可不吃的問題，而是非吃不可。在這種情況下，戴爾處于強勢地位，要求供應商業必須按照戴爾的標準來執行，例如，必須滿足“隨要隨到，隨時送貨”，而且戴爾不一次采購5000萬個配件，而是小批量進貨，例如一次進貨5000，或者10000，但總體采購量不變，完全根據定單來要求供應商送貨。另外，戴爾必須要求供應商每年進行成本強制性削減與品質強制性提高，否則解除供應資格。為了滿足戴爾的“零庫存”，供應商還必須在戴爾工廠附近建立倉庫以快速響應戴爾強大的客戶凝聚能力和龐大的定單資源。而且在途原材料在沒有進入戴爾的加工廠之前，其所有權歸供應商，換句話說此時一切費用仍由供應商承擔。對于物流商來說，要求同樣苛刻，例如要求在2天內必須以最低成本最快速度最安全方式把產品送到客戶手中。
令人扼腕的是，當戴爾在快速成長的時候，我們的民族驕傲——聯想卻在不止一次地犯著大的戰略錯誤，從進軍多元化失利，到回歸pc。邁克爾說過“戴爾能夠成功，不是因為我們厲害，而是因為我們的對手總是在犯著這樣那樣的戰略錯誤”。 當然不僅是聯想，包括原來pc的老大康柏收購dec、惠普收購康柏，誰不在不止一次地犯著老掉牙的戰略錯誤?犯為技術而技術的錯誤。事實上當康柏收購dec時，對手們都信心十足地說戴爾是如何如何一家不值一提的公司，沒有技術;當惠普收購康柏時，惠普ceo卡莉甚至說“戴爾是一家不怎樣的公司，沖其量是一家銷售公司而已”;當聯想柳傳志在2000年誓師大會上宣讀《聯想大旗永遠飄揚》時，說戴爾不過是一家賣電腦的對手而已，沒技術。事似人非，今天，康柏消失在了歷史的舞臺上，惠普不僅pc失手而且其利潤核心的打印機業務也受到戴爾的低成本威脅朝不保夕，藍色巨人ibm永遠地退出了pc，聯想20年來還在中國本土苦苦掙扎。不禁讓我感嘆到“問天下誰是英雄，劍在手誰與爭峰?”
主要從產品的種類、質量、功能、包裝、服務等入手，當然將產品看做是整體產品，又包括一切能滿足顧客需要的物品及勞務的創新。企業的一切的創新都歸結到產品的創新，都是為了提供更多更好的滿足社會需要的產品。
包括生產原料 生產設備的創新，采用一種新的生產原料，更新或改造生產設備。
也就是員工的不同時空的協調方式的創新和生產要素不同時空組合的創新，以提高原材料和要素的利用效率。
戰略聯盟是兩個或兩個以上的經濟實體(一般指企業，如果企業間的某些部門達成聯盟關系，也適用此定義)為了實現特定的戰略目標而采取的任何股權或非股權形式的共擔風險、共享利益的長期聯合與合作協議。
企業可以不做廣告，企業可以不做品牌，甚至可以不做產品，但是企業不能不做渠道，渠道建設是企業的立命之本。市場競爭，渠道制勝，渠道競爭，管理為重。
要有效率觀念。要樹立時不我待、只爭朝夕的理念，要有強烈的時效觀念和求真務實、雷厲風行的工作作風，做到遇事不推諉、不扯皮、不拖拉、不敷衍，不留工作過夜。要切實推行首問責任制和限時結辦制，立說立行，急事急辦，特事特辦，要事快辦，按時按量、保質保效完成各項任務。要注重探索和把握辦公室工作的特點和規律，形成辦事高效、運轉協調、行為規范的工作機制。
