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商業(yè)模式 創(chuàng)新 商業(yè)模式創(chuàng)新的幾種方法篇一

商業(yè)模式就是企業(yè)創(chuàng)造營收與利潤的手段和方法。盡管這在概念上并沒什么驚人之處，但每一個商業(yè)模式創(chuàng)新卻成為人們關注的焦點。這里小編給大家分享一些關于商業(yè)模式創(chuàng)新4大秘籍，方便大家學習了解。

商業(yè)模式創(chuàng)新非常奇妙。它極其簡單，因為它既不需要新技術也不需要創(chuàng)造新市場：它只需用現(xiàn)有的技術繼續(xù)生產(chǎn)產(chǎn)品，然后改變產(chǎn)品傳送到現(xiàn)有市場的方式即可。由于這種改變極難察覺，因此商業(yè)模式創(chuàng)新帶來的優(yōu)勢很難被競爭對手效仿。

不過，商業(yè)模式創(chuàng)新絕非易事，其難點在于很難確定所需條件。如果沒有一個識別商機的`框架，就很難進行系統(tǒng)性的模式創(chuàng)新。因此，這類創(chuàng)新多在倉促間完成，讓很多企業(yè)在提高盈利能力和生產(chǎn)力時，疏漏掉成本更低的好方法。

下面，我們將給出一個框架，幫助管理者將商業(yè)模式創(chuàng)新提升到可靠并可改進的層次。商業(yè)模式本質(zhì)上是一系列重要決策，用以決定企業(yè)如何盈利、花費成本和管理風險。因此， 商業(yè)模式創(chuàng)新的本質(zhì)就是改變決策：做什么決策，何時做決策，誰做決策以及為什么做決策。這些方面的成功變革將有利于提高企業(yè)管理收入、成本和風險的能力。

你該提供怎樣的產(chǎn)品和服務組合？

市場需求不穩(wěn)定是所有企業(yè)都面臨的問題，在很多情況下，這也是企業(yè)風險的主要來源。降低風險的一種方法就是改變公司的產(chǎn)品和服務組合。在金融領域，如果兩種投資組合的回報率都是 20%，從長遠來看，風險小的方案創(chuàng)造的價值更大。這同樣適用于選擇產(chǎn)品組合。

企業(yè)想重新調(diào)整產(chǎn)品和服務組合的話，從根本上說有 3種選擇：

縮小業(yè)務范圍。當各個市場分區(qū)的需求差異極大時，這種商業(yè)模式最有效。所以如果你的企業(yè)最近在為多個客戶群提供服務，那么企業(yè)最好的方法是把業(yè)務進一步細分，針對不同的客戶采用不同的商業(yè)模式，而不只是拘泥于一種。亞馬遜于是收購了 quidsi和在線零售鞋和配飾的zappos公司，允許它們在自己各自的業(yè)務領域內(nèi)充分自治。

對縮小業(yè)務范圍型的商業(yè)模式來說，它最大的缺點是只依賴單一產(chǎn)品、服務或者客戶群，有可能忽視關鍵客戶的需求。要知道，人們總是同時購買面包和黃油。

尋找產(chǎn)品共性。 尋求共性不僅是指發(fā)明通用的零部件，也可以是發(fā)掘適用于不同產(chǎn)品、客戶和市場的能力。企業(yè)可以在產(chǎn)品和服務組合中體現(xiàn)這種能力。比如在 20世紀90 年代末期，亞馬遜把業(yè)務從圖書擴展到在線銷售音樂、視頻和游戲，所有業(yè)務都基于對物流能力的高要求。結果，公司憑借銷售圖書時積累的潛在物流優(yōu)勢，在占領其他產(chǎn)品的市場時，有效降低了失敗的風險。

不過，尋求共性需要高額資本投入，想要設計出適用于多種構造和模式的零部件極其不易。此外，采用此策略的前提是，使用通用零件的產(chǎn)品不能同時處于高需求或者低需求的狀態(tài)。

構建資產(chǎn)對沖組合。 正如金融機構嘗試創(chuàng)建可對沖風險的投資組合一樣，企業(yè)可以通過選取產(chǎn)品或者市場來降低商業(yè)模式的風險。這種方法主要適用于需求呈負相關變化的產(chǎn)品和市場。比如，一家滑雪服制造商利用北美的銷售業(yè)績對沖南美的銷售業(yè)績，因為這兩地的季節(jié)正好相反。這樣總需求可以保持平穩(wěn)。

何時制定關鍵決策？

很多時候，你還沒掌握足夠多的信息就必須要做出決定。根據(jù)具體情況的不同，我們總結出 3種方法來改變決策的時機，以此改進商業(yè)模式。

推遲決策時間。 許多公司在做成第一筆生意前就做出了價格決策，這通常會面臨風險。為航班提前定價就有風險，因為每條航線的市場需求與經(jīng)濟和其他條件緊密相關，而且每天、每周甚至一天內(nèi)不同的時段的需求狀況都不同。

美國航空公司在20世紀 80年代用sabre 訂票系統(tǒng)解決了這個問題。該系統(tǒng)能夠實時收集新信息進行計算，迅速調(diào)節(jié)票價。從此，快速定價技術改變了航空業(yè)。在飛機上，即便座位級別相同，票價也會因為客戶預訂時間的不同而迥異。美國租車服務公司最近就借用了這種方法：在需求高峰期，公司采用“飆升定價”，提高租賃價格，降低需求，提高供給。

報價甚至可以因人而異。經(jīng)營賭場和酒店的凱撒娛樂（ caesars entertainment）就用一套復雜的數(shù)據(jù)庫輔之以獎勵忠實度項目（ total rewards loyalty program）來定價。當一位熟客電話預約時，前臺就會詢問他的獎勵代碼，查詢這位顧客的賭博習慣（包括平均下注數(shù)額）等詳細信息，估算出他能給企業(yè)帶來多少利潤。根據(jù)以上信息，前臺會有選擇地回答這位顧客“不好意思，我們的房間訂滿了”或“你真走運！我們的總統(tǒng)套房正在搞優(yōu)惠活動！”

改變決策順序。一些企業(yè)或許沒辦法改變決策時間，但它們可以重新安排決策順序，延緩投資承諾，直到公司獲得全部所需的相關信息。

例如，大多數(shù)產(chǎn)品研發(fā)都是從根據(jù)客戶需求提出解決方案或技術方案。在初始投資后，如果該方案無效，就要重新設計。但是開放式創(chuàng)新先驅 innocentive和hypios 等公司發(fā)現(xiàn)，如果調(diào)整一下順序，先測試性能再投資，就可以把大部分的研發(fā)風險轉移。

這個模式當然也有局限： 很難提前培訓員工，而且員工會擔心自己有接不到活兒賺不到工資的風險。因此，該商業(yè)模式必需要有充足的人力資源儲備，可以在停工期把成本降低。

切分關鍵決策 。精益創(chuàng)業(yè)運動的核心是為企業(yè)家做商業(yè)決策提供了新路徑。以前，人們創(chuàng)業(yè)前要寫出詳細的商業(yè)計劃，包括所有商業(yè)模式的重要信息，然后按計劃行動。所有關鍵的決策都是即時或提前做出的。

精益創(chuàng)業(yè)方式要求切分關鍵決策。一家公司剛開始的時候很難準確發(fā)現(xiàn)機遇，對市場的假設也有局限性。隨著商業(yè)模式修改至最終版本，多個階段的信息都累積下來，圍繞商業(yè)模式不停“轉型”。普遍情況是，創(chuàng)業(yè)者在企業(yè)開始運營后完全改變當初的設想。

采取這種策略的話，必須找到可以被切分的決定。有時決策過程是不能被切分的。（你無法斷斷續(xù)續(xù)作定價。）有時，切分決策會產(chǎn)生額外的成本，企業(yè)應該計算風險和回報。

誰是最好的決策者？

很多企業(yè)發(fā)現(xiàn)他們只需更換決策者，就可以在價值鏈中全面提高決策能力。企業(yè)可以：

任命更精通業(yè)務的人做決策者。 員工授權的基礎是把決策權交給最了解業(yè)務的人或部門。比如，谷歌的工程師有極大的權力，可以決定企業(yè)采用什么發(fā)展項目。谷歌相信工程師比公司的高管更懂技術和審美。

不過有時最了解情況的人并不在公司內(nèi)。沃爾瑪在 25年前，甚至更早，就把補貨的決策權部分地交給了寶潔公司（ procter & gamble），因為它發(fā)現(xiàn)供應商掌握的信息和動機更利于及時補貨，并可以通過優(yōu)化物流和生產(chǎn)計劃來實現(xiàn)這一目標?，F(xiàn)在，這已成為沃爾瑪和大型供應商關系的“標配”。

近年來，我們開始使用數(shù)據(jù)分析來做決策。在餐飲業(yè)，服務生通常根據(jù)時間來排班，而不是根據(jù)工作表現(xiàn)或個人意愿。更糟的是，在餐廳黃金時間工作的往往是表現(xiàn)最差的員工當值。

為解決這個問題，波士頓杰出喬（ chain not your average joe’s ）連鎖餐廳采用了一個名為 muse的分析工具。這是由劍橋的一家初創(chuàng)企業(yè) objective logistics（我們中的一個人在那里擔任顧問和投資者）開發(fā)的。 muse會長時間追蹤服務員的表現(xiàn)，根據(jù)客戶的消費狀況（根據(jù)賬單）和客戶滿意度（根據(jù)小費或直接反饋）給服務員打分。通過這一工具，公司以業(yè)績?yōu)樵u判標準，對員工進行排名，服務員可根據(jù)排名先后，自主選擇值班時間和負責的桌號。

盡管利用信息做決策的優(yōu)勢明顯，但給員工、供應商或客戶授權和收集海量數(shù)據(jù)會帶來成本和其他問題。沃爾瑪曾斥巨資建造全球最大的私人衛(wèi)星網(wǎng)，就是為了實現(xiàn)數(shù)據(jù)無縫交流。公司還不得不跟貿(mào)易伙伴進行復雜的談判和協(xié)商，建立新的合作關系。

把決策風險交給有能力承擔和管理它的人。 亞馬遜早期成功的關鍵是它的代發(fā)貨模式，這讓它在銷售上百萬本最暢銷書籍時只需承擔2000本的庫存壓力，剩下的就交給圖書批發(fā)商和出版商。亞馬遜直接把訂單交給他們，由他們包上亞馬遜的袋子后寄給客戶。

在這個創(chuàng)新模式中，跟亞馬遜合作的批發(fā)商和出版商各司其職。在不清楚需求量的情況下由他們承擔庫存風險，而非亞馬遜。因為風險被廣泛分散，所有人只需要承擔一小部分即可，這樣相對來說更讓人容易接受。

當決策者為掌握更明確的信息，將風險轉移給最有能力應對和管理它的人，這種創(chuàng)意極具吸引力。亞馬遜早期規(guī)模太小，經(jīng)濟能力有限，不可能儲存銷售目錄中的每一本書。圖書批發(fā)商更適合承擔這項任務，一旦亞馬遜和其他上千家小的零售企業(yè)有需求，它就立刻供貨。不過，這個策略要想發(fā)揮作用，必須要求風險承擔者的目標和企業(yè)目標保持一致。如果出版商存心要搶走亞馬遜的客戶，那亞馬遜模式就會失敗。

獲利最多的人來擔任決策者。 在許多商業(yè)模式中，做關鍵決策的人比產(chǎn)業(yè)鏈中其他人得到的回報要少。比如，顧客們總會覺得買的不如賣的精，公司永遠比自己獲利更多。這是以色列滴灌技術公司 nerafim面臨的困境。

在氣候干旱炎熱的國家里，農(nóng)民會選擇滴灌方式來給作物澆水。 netafim開發(fā)了一種技術，可以根據(jù)土地含水量、鹽分、地力和氣象數(shù)據(jù)來調(diào)節(jié)出水量。公司向農(nóng)民證明，這套技術可以讓他們增收 300%到500% ，是一筆劃算的投資。

不過，這項技術起初根本沒有市場。農(nóng)民不愿意購買如此復雜的設備。他們不信任公司，認為使用這項技術需要自己承擔大部分的風險。 netafim通過給農(nóng)民們提供免費產(chǎn)品組合打消了這種顧慮，該組合包括：系統(tǒng)設計和安裝，所需硬件和定期維修服務。等每位客戶獲益后，公司再從增收的糧食中抽成，以這樣的方式獲取利潤。如此一來， netafim承擔了決策的全部風險，農(nóng)民只需要接受或者拒絕有可能增收的機會，而不必承擔任何風險。

節(jié)能企業(yè)也采取了類似的措施，其中很多企業(yè)為顧客提供能源管理方案，采用一切他們認為必要的節(jié)能措施，并且承擔先期成本。然后公司和客戶共享節(jié)省能源所得的利潤。像 netafim一樣，節(jié)能企業(yè)之所以能夠承擔風險，是因為他們更懂技術，可以預測到技術的發(fā)展。隨著人們對產(chǎn)品抵觸的減少，公司的效益也越來越好。

不過這個方法也有不足。公司只有在相關技術穩(wěn)定的前提下，才能承擔更多風險。同時，也會產(chǎn)生其他問題：如果顧客決定將省下來的錢，開更長時間的燈，那么節(jié)能設備所帶來的節(jié)能效果就會縮水，因此，節(jié)能設備廠商的利潤也會減少。

當決策者們齊心協(xié)力創(chuàng)造價值時，他們必須保證在不破壞價值鏈的前提下追尋個人目標。因此，很多商業(yè)模式創(chuàng)新來源于對決策者動機的調(diào)整。有 3種方法來達到這個目的：

改變收入來源。 當企業(yè)能夠準確定義產(chǎn)品性能時，改變收入來源，使其跟決策相關方的利益相一致就是最好的方法。但是，為新飛機設置合理的性能標準和衡量指標還比較困難，因為飛機主要依靠先進的技術和材料，未知因素太多。

同步投資回報期。 一直以來，外包依靠投標競爭，確保了低廉的價格和基本過關的產(chǎn)品質(zhì)量。中標的商家贏得了一筆短期生意，但下一次還得重新投標。

隨著海外外包業(yè)務的興起，這種模式的弊端開始顯現(xiàn)。遠方的供應商在質(zhì)量控制和材料可靠性上大打折扣。更糟糕的是，濫用勞工、貨物改道，盜版等問題也相繼出現(xiàn)。由于大部分外包行為屬于一次性交易，合作結束后，生產(chǎn)商制作盜版不會被合作伙伴察覺，因此不會受到懲罰——當然，除非跨國公司因為頻繁的性能投訴發(fā)現(xiàn)自己的品牌被侵犯，那就另當別論了。

整合動機。 企業(yè)如果沒有值得信賴的合作伙伴，那就可以開發(fā)合作協(xié)議和管理系統(tǒng)（比如著名的平衡計分卡）來加強與獨立代理商的合作，盡可能實現(xiàn)共同目標。這恰恰是美國醫(yī)療體系最有前景的一種改革方式：在捆綁支付的體系內(nèi)，參與治療的各方一致同意根據(jù)患者的治療結果來衡量大家的表現(xiàn)。

要實現(xiàn)完全整合可以不是一件小事。很多企業(yè)在猶豫，要不要在核心競爭力外直接進行整合。因此，我們最好將這一措施作為最后的殺手锏，除非其他方式都不起作用，我們再采取這種方式。

按照我們這樣的框架行事，所有經(jīng)驗豐富的管理者都可以創(chuàng)造出更好的商業(yè)模式。企業(yè)還可以利用這個框架改進創(chuàng)新環(huán)節(jié)，使其更系統(tǒng)更開放，再配合重新打造的商業(yè)模式，能夠讓創(chuàng)新得以持續(xù)并具有包容性。創(chuàng)新不再是一個個孤立、只關注內(nèi)部的獨立事件。當企業(yè)這樣做后，它們就會發(fā)現(xiàn)自己具備了可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。

首先，基于產(chǎn)業(yè)價值鏈的分解所形成。商業(yè)模式創(chuàng)新主要體現(xiàn)為以技術為基礎、依托產(chǎn)業(yè)價值鏈、著力管理創(chuàng)新的方式。其中，基于產(chǎn)業(yè)價值鏈這一 外生因素的價值定位、盈利源選擇、盈利點選擇是至關重要的。因此，依托產(chǎn)業(yè)價值鏈挖掘商業(yè)機會、展開商業(yè)模式創(chuàng)新成為商業(yè)模式建構與實踐的分水嶺。而商業(yè) 模式最核心的部分——盈利模式，恰恰完全依賴于對產(chǎn)業(yè)價值鏈的分解。目前，將某一環(huán)節(jié)或細分領域做深、做專、拔高，或將不同產(chǎn)業(yè)的價值鏈條實現(xiàn)耦合，成為 做強做大企業(yè)的主流。而縱向一體化、全產(chǎn)業(yè)鏈等產(chǎn)業(yè)整合，適合一個全新產(chǎn)業(yè)初期，但不能當做長期發(fā)展戰(zhàn)略。

其次，有獨特的、持久的盈利模式。商業(yè)模式最為關注的不是交易的內(nèi)容而是方式，其目的不在于概念的重整而在于實現(xiàn)營收與利潤，因而盈利模式 是成功商業(yè)模式的核心要素。同時，一個盈利模式必須有一定的價值主張及運營機制的導向和支撐，因而是成功商業(yè)模式的集中體現(xiàn)。成功的'商業(yè)模式必須具備一定 的獨特性與持久性。所謂“獨特性”，就是能構成企業(yè)的競爭優(yōu)勢，且在同一行業(yè)中難以被競爭對手所模仿或采用;所謂“持久性”是指能夠支持企業(yè)持續(xù)贏利。

最后，具有一定的原創(chuàng)性或較強的創(chuàng)新性。創(chuàng)新是一種商業(yè)模式形成的邏輯起點與原動力，也是一種商業(yè)模式區(qū)別于另一種商業(yè)模式的決定性因素。 因而創(chuàng)新性成為成功的商業(yè)模式的靈魂與價值所在。現(xiàn)階段，我國企業(yè)商業(yè)模式的形成有多種路徑，從經(jīng)濟發(fā)展階段來看，“成功商業(yè)模式”不必苛求完全原創(chuàng)但也 不能完全模仿，需要將中國人的特定思維或特質(zhì)與特殊的市場經(jīng)濟發(fā)展環(huán)境相結合，形成經(jīng)世致用的商業(yè)模式。改革開放以來我國成功的商業(yè)模式主要來源于兩個層 次：一是具有完全的原創(chuàng)性，或在關鍵環(huán)節(jié)實現(xiàn)了突破形成了較為濃厚的原創(chuàng)性;二是模仿或借鑒了國外最新的商業(yè)模式，進行了一定創(chuàng)新，但具有濃厚的中國特 色。