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商業模式設計的三個基本問題 商業模式設計忌諱的是_____篇一

不少企業走入“只要敢想，就可顛覆市場”的誤區，往往只會看到京東、樂視等成功商業模式的表象，很少去認真思考“這些企業為何會設計這種商業模式”“又是如何能夠保證商業模式成功”等更深層次的問題。下面是小編為大家收集的關于對商業模式設計的三個誤解。希望可以幫助大家。

設計商業模式的前提是認識商業模式，但理論界與實踐界目前對商業模式概念均未能達成共識。概念不統一導致不少企業錯誤認為可以在不明確概念的基礎上開展商業模式設計工作，引發了“弱化概念，強化實踐”的商業模式設計思想的盛行。這突出體現在兩個方面：下面是小編為大家收集的關于對商業模式設計的三個誤解。希望可以幫助大家。

▼ 一方面，有些企業發現商業模式與戰略、營銷等已有商業概念存在很大交叉，他們往往將商業模式簡單視為是表述這些已有概念的新名詞，而設計商業模式也被等同為實施戰略制定、開展營銷策劃、制定盈利模式等活動。

▼ 另一方面，還有一些企業盡管能夠意識到商業模式的獨特性，并且嘗試融合戰略、營銷等不同商業要素來設計商業模式，但對“商業模式是什么”并未進行嚴謹深入的思考，使得上述要素融合演變為要素的堆砌，難以體現出要素互動所產生的價值。

作為設計的基礎，如果企業忽視或模糊了對商業模式概念的認識，那么也就意味著失去了正確的設計方向。誠然，不同企業對商業模式概念有著不同認識，但這僅會帶來差異化的設計結果，并不會因此而降低設計質量。然而，不去深入理解商業模式概念，卻會使商業模式設計工作走向“盈利模式”“運營模式”等設計極端，很難造就出真正的商業模式。

應對

? 第一，承認商業模式的專有概念地位，其核心是“企業圍繞某項具體業務與利益相關者所形成的交易結構”，因而在發現市場機會的基礎上，設計商業模式就是要回答“選擇何種利益相關者”“不同利益相關者提供何種支持”，以及“如何實現與利益相關者交易”三個問題，以有效開發市場機會，滿足顧客需求。

? 第二，辯證看待商業模式與其他商業概念的關系，但對這種關系的探索不能聚焦于整體，而應當將商業模式區分為不同的模塊，如商業模式畫布所區分的九模塊，進一步分析不同的模塊與戰略、營銷等概念之間的關系，這也有助于戰略分析工具、營銷分析工具等實踐操作工具在商業模式不同模塊設計中獲得有針對性的應用。

? 第三，重點開發商業模式不同組成模塊之間的關聯機制，這種機制是商業模式最難模仿之處。不同時期應考慮的關聯機制并不相同，如在市場分析期應考慮“顧客需求與產品特征”“核心能力與目標市場選擇”等關聯機制，在產品或服務制造期則應主要考慮企業與利益相關者之間的合作機制，而在產品或服務銷售期應考慮“成本結構與定價方式”“資源投入與利潤分配方式”等關聯機制。

好的創意確實凝聚著設計者豐富的經驗、知識與卓越的洞察力，也很有可能造就出優秀的商業模式。然而，狂熱的追求富有顛覆性色彩的創意也導致不少企業走入“只要敢想，就可顛覆市場”的誤區，它們談及商業模式必談跨界、互聯網，甚至催生出一批以開發商業模式“點子”為主要業務的企業。

受這種誤區影響，企業往往只會看到京東、樂視等成功商業模式的表象，很少去認真思考“這些企業為何會設計這種商業模式”“又是如何能夠保證商業模式成功”等更深層次的問題。

商業模式的本質是一種資源與能力的集合體，沒有資源與能力的支持，再優秀的商業模式創意也只能是空中樓閣。

京東如果沒有完善的物流體系作為支撐，樂視如果沒有豐富的節目內容作為保障，蘋果如果沒有強大的技術研發體系作為基礎，那么將很難想象它們的商業模式會如此成功。另外，相較蘋果、京東、阿里巴巴等平臺型或生態型企業，實踐界對app類的應用型企業的較低估值也凸顯了企業獨特資源與能力在商業模式中的重要價值。

因此，對于創業者來說，不注重自身核心能力的開發，僅僅希望借助創新型商業模式來獲得投資者青睞往往很難實現，也很難持久;而對于管理者來說，商業模式轉型如果忽視了已累積形成的優勢性資源與能力，則等于是在“自廢武功”前提下與新進入者進行競爭。

應對 ? 第一，創新型商業模式并非是企業開展經營活動的標配，傳統模式同樣有其生存空間。例如，盡管超市行業已涌現出以“倍全”“有米有”等為代表的o2o模式，并且沃爾瑪、家樂福也在嘗試開展電商業務，但傳統賣場模式依然盛行，因而與一味追求創意化設計相比，企業更應當結合自身資源與能力，思考“選擇傳統還是新型商業模式”的問題。

? 第二，企業具有競爭優勢的資源與能力是其與利益相關者互動合作的利基，它們不僅決定著企業商業模式對利益相關者的吸引力，也影響著企業在該模式中的地位與收益水平。缺少資源與能力支持的商業模式往往曇花一現，或者被視為圈錢工具而頻遭質疑，或者會被后來者模仿而失去競爭力，“e租寶”與“8848網”的例子分別鮮明地展示了這兩種結果。

因此，在設計商業模式前，企業應首先思考“企業的優勢資源與能力是什么”與“它們是否能夠有力支持商業模式設想”這兩個問題，然后再去考慮“如何依賴它們來與利益相關者互動，以構建起商業模式”這一問題。

商業模式概念的流行催生了一大批商業模式設計工具，然而，不少企業卻視商業模式設計工具為神話般的存在，認為只要精熟于工具操作就能夠保證商業模式設計結果的優越性。有的企業甚至直接委托專業咨詢公司來幫忙設計商業模式，這是一種懶惰且不負責任的設計方式。

商業模式設計工具與專業咨詢公司報告毫無疑問具有一定的價值，但這些價值卻體現為啟發價值，指導企業家更好地開展思考而非代替思考，因為沒有人能夠比企業家自己更了解企業情況，而工具也只有被深入理解后才能夠展現出使用價值。

企業家不應是工具的傀儡，而應是工具的主人，結合商業模式設計工具，充分發揮自身對環境信息的掃描與解讀能力，才是設計商業模式最為有效的途徑。

諸多理論研究與實踐探索已經證明，企業家構思是商業模式的最本質來源。不同于上述“創意至上”誤區所提及的空想，這種構思體現的是企業家與內外環境持續發生互動的思考過程。

商業模式設計工具提供了開放性的設計思想，反映在具體的商業模式設計過程中，企業家可以結合實際情況自主地對這些工具的商業模式組成模塊進行添加或刪除。

所有的商業模式設計工具只是用來幫助你開展創意性思考，但不會告訴你如何實現你的創意，更不會告訴你一些創意。因此，如果企業家陷入商業模式工具中不能自拔，那么也就意味著放棄了想象力。

應對 ? 第一，深入理解商業模式設計工具，不僅要知道這些工具是什么，更應當清楚這些工具的來源、適用情境、不同工具搭配使用的條件與方式等內容，確保可以從工具中獲得較為全面的啟發。

? 第二，以商業模式設計工具為思考基礎，借助經驗知識對內外環境加以程序化與推理式的思考分析，最終在頭腦中形成可行的商業模式設想。這種思考分析過程是商業模式創新的重要來源，星巴克的“咖啡吧”商業模式、太陽馬戲團的“音樂劇場雜技”商業模式無不來自于此。

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