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萬科王石的發(fā)家史 王石,萬科篇一

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在中國,不論是做企業(yè)明星,還是做企業(yè)家明星,事實上都是一件極為危險的事情.

2008年,王石和他的萬科,比往年都更加清醒地認識到這一點,因為這一年對于他們來說,注定會因其艱難和尷尬而被銘記. 無論是“拐點論”還是“捐款門”,又或者是“退房門”和“講話門”,這些困擾萬科和王石的事件,固然有著大形勢動蕩帶來的客觀因素,同樣也考驗著這家進入第25年的“中年企業(yè)”.

在數(shù)月來的時間里,王石都避免在媒體上亮相,他的博客里大部分的內(nèi)容還是他的游記和他的登山筆記,以及關(guān)于萬科再獲房地產(chǎn)納稅冠軍這樣的轉(zhuǎn)帖文章. 一貫語出驚人的王石,變得有些沉默和低調(diào)了. 而面對這樣的格局,王石和萬科沉默地出牌,依然是圍繞著他們的十年戰(zhàn)略和工業(yè)化、產(chǎn)業(yè)化之路.

而值得注意的是,在一個行業(yè)的內(nèi)部會議上,王石已經(jīng)表示,面對一個如此復(fù)雜的環(huán)境,他在58歲的2009年之后,仍然會在第一線擔任萬科的董事長,與數(shù)萬員工一道風雨同舟.

或許在經(jīng)歷過喧囂狂躁的2008年之后,王石和他的萬科褪去一些本不屬于他們也不應(yīng)該屬于他們的光環(huán)之后,能夠更加專注于企業(yè)本身. 或許在這個時候,我們才能把更多的注意力放在萬科在產(chǎn)業(yè)化和工廠化方向上所做的努力. 通過工廠化的建造方式能夠縮小供應(yīng)鏈以及供應(yīng)范圍,將建造周期減少20%,大大減少庫存以及大幅度提高房屋品質(zhì). 這是萬科2007年在長三角和珠三角開始進行的試驗,在尚未形成規(guī)模效應(yīng)的階段,工廠化生產(chǎn)將使成本增加,而王石卻說為了應(yīng)對房價的上漲,萬科將提供品質(zhì)更好的房屋來化解房價帶來的負面效應(yīng). 可是2008年,樓市進入寒冬,這一場由單個公司所進行的產(chǎn)業(yè)變革能否進行下去,才是王石、萬科以及我們所應(yīng)該真正關(guān)注的問題.

回望過去的十年,王石之所以成為房地產(chǎn)行業(yè)的一桿大旗,是因為他走了一條與地產(chǎn)企業(yè)家們有著明顯差異的道路. 無論是王石的品牌還是萬科的品牌,業(yè)內(nèi)一貫認為二者都有溢價. 而且王石的品牌在某種程度上更在萬科品牌之上. 盡管如此,王石也清楚地知道,他的個人品牌,從來也不能脫離萬科的品牌,或者可以說,他的品牌價值一定要建立在萬科的品牌價值的基礎(chǔ)之上. 所以王石的品牌,有著兩方面的內(nèi)涵. 第一層是作為企業(yè)領(lǐng)導人的代表,王石率領(lǐng)的企業(yè)萬科在行業(yè)之中的表現(xiàn)足夠出色;另一方面,作為行業(yè)領(lǐng)跑者和代言人,他對于企業(yè)的社會責任問題和整體經(jīng)濟趨勢有足夠的關(guān)注和見地,同時也樂于在這方面表達自己的關(guān)注和見解.

王石曾經(jīng)精準地歸納過,中國民營企業(yè)的智慧,有時就是斧子湯的'智慧. 斧子湯的故事是一個俄羅斯的民間寓言. 沙俄一個退伍老兵,在回家的途中,進了一個村子,天氣很冷,可他只有一個粗面包,他想,要是有口熱湯喝就好了. 于是來到一個老太太的家,向老太太討一碗湯喝. 老太太說:家里什么都沒有. 老兵說:那你有斧子嗎?我給你做斧子湯喝. 老太太很好奇,把斧子給了老兵. 于是老兵弄了水,把斧子洗得干干凈凈,放到了鍋里,煮開了. 老太太說:“這不是開水嗎,怎么是湯呢?”老兵就說:“那放點蔥花吧. ”老太太切了蔥放進去. 老兵又說:“斧子味道不夠,再放點油鹽吧. ”老太太又加上了油鹽. 于是老兵喝上了熱湯.

十多年來,這是一個王石經(jīng)常跟朋友和媒體談起的例子,它形象生動地表明了中國的民營企業(yè)——不僅僅是地產(chǎn)企業(yè)——是怎么樣大搞空手道、空麻袋背米來獲取企業(yè)發(fā)展的. 而王石力圖改變民營企業(yè)給人留下的這種印象,更極力倡導不能做過高利潤率的生意,因為那往往是偶發(fā)的小概率事件. 企業(yè)家不能將這種偶然當做必然,而應(yīng)該學會賺正常利潤的主流生意. 所以,王石說,“超過25%利潤的事,萬科不做. ”這句話在很大程度上擊中了公眾脆弱又敏感的心. 他們愿意相信,王石在意的是企業(yè)所創(chuàng)造的社會價值.

在他們那一代從社會主義初級階段的市場環(huán)境里成長起來的企業(yè)家里,王石的自我界定很清楚. 他的那一代同行們面對中國不太明朗的經(jīng)濟環(huán)境,絕大多數(shù)刻意地“低調(diào)”著,聚集財富,韜光養(yǎng)晦,“打槍的不要,悄悄的干活”,特別是不對公共事務(wù)表態(tài). 而王石在他的整個創(chuàng)業(yè)過程中,始終關(guān)注大氣候,考慮那些看來還“不屬于”他考慮的問題,而他并不把他的想法藏起來,在中國急劇變化著的大環(huán)境里,他不斷地表達他的觀念.

20世紀80年代后期,王石就提出要建立現(xiàn)代企業(yè)制度,還在北京大學演講的時候,提出不按照所有制區(qū)分,而是按照企業(yè)行為來定義,他把萬科和其他一批新崛起的企業(yè)統(tǒng)稱為“新興企業(yè)”.

20世紀90年代,他就標榜拒絕高利潤、堅持職業(yè)經(jīng)理制、建立透明完備的管理體制. 早在80年代萬科成立數(shù)年還在貿(mào)易之中浮沉的時候,他們簡陋的員工手冊上就印著一句話:“人才是一條理性的河流,哪里有低洼就流向哪里. ”做人要誠實要有尊嚴,培養(yǎng)尊重人的企業(yè)文化,把人當做第一要務(wù)——這應(yīng)該是萬科最早的企業(yè)文化.

“如果說回顧萬科20年的發(fā)展,最值得驕傲的事情是什么呢?那就是在行業(yè)還有待成熟的時候,我們守住了職業(yè)化的底線,無論碰上什么利益誘惑,我們一直堅持著自己的價值觀:對人永遠尊重、追求公平回報和開放透明的體制. ”從這段話中我們可以看到王石對于自己和萬科文化的堅持.

王石一再對公眾表示:萬科在已進入快速增長期的同時,更注意增長質(zhì)量,提高資本與人力資源回報率,提升客戶忠誠度,加強資產(chǎn)產(chǎn)品與服務(wù)創(chuàng)新. 20年對于一個公司來說,才剛剛開始,未來十年,萬科將致力成為基業(yè)常青的優(yōu)秀公司.

值得注意的是,在2003年以前,萬科的規(guī)模和利潤,都還不是中國一線企業(yè)之列. 但是,王石能夠因勢利導,及時研究國際先進的企業(yè)理論,不斷結(jié)合萬科的實際,提出新概念和新說法,牢牢地掌握住了對于自己行為的評價的話語體系,進而部分掌握了對中國企業(yè)界問題發(fā)表看法的話語權(quán)力. 這其實是王石個人品牌建立的不容易被人察覺但是又至關(guān)重要的部分. 很多企業(yè)家因為缺乏長期的積累,未能做到持續(xù)性創(chuàng)造性的立言,其知名度往往大起大落.

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