讀后感是種特殊的文體，通過對影視對節目的觀看得出總結后寫出來。如何才能寫出一篇讓人動容的讀后感文章呢？以下是小編為大家搜集的讀后感范文，僅供參考，一起來看看吧

領導梯隊 讀后感 領導梯隊讀后感轉變思維方式篇一

《領導梯隊》是一種領導力發展階段的理論學說，類似于發展心理學中各家對人的發展進行階段劃分。但兩者也有明顯的區別，盡管《領導梯隊》中明確了成為一個卓越的領導者需要經歷哪些階段，但這些階段與年齡的相關性并沒有個體發展階段那么密切，如果能夠快速轉變自己的觀念，短時間內接受更多的歷練，70后，甚至80后成為首席執行官都有可能，因此《領導梯隊》它的實操性和指導意義更強。

《領導梯隊》中，雖然將管理人員分為7個層級，6個發展階段，但不同的企業并不是嚴格按照對應的層級來安排人員，尤其是如今企業的組織結構越來越扁平化，就意味著在許多公司并沒有7個層級，那么對每個層級的要求也會相應發生變化。例如，即使你在某家企業處于一線經理的崗位，但你仍可能需要具備部門總監的領導力。下面，我將以自己為例，提出我所在的層級、需要的工作理念、領導技能、時間管理（我認為工作理念最為重要，最先闡述），以及在實際工作過程中碰到的問題和解決問題的方法。

今年年初的時候我被任命為研發中心的協調人并協助管理技術研發部的日常事務。年初立項的時候，領導并沒有給我分配很多研發項目，我能感覺到領導有意想讓我多做一些管理工作。雖然沒有直接的說，但是我想人并不是在某個崗位上才要承擔某些責任，而是當你主動承擔起某些責任的時候你才會被放在這個位子上，而且這個時候的研發中心確實需要這樣一個角色去做一些工作。現在看了《領導梯隊》這本書，我想這應該算是一次工作理念的轉變吧。

面對這樣的情況，我首先要給自己定位，找準自己的方向，哪些事情要管，哪些事情要抓，哪些事情要放，在做事之前，先要找準自己的位置。按照《領導梯隊》的模型，我應該處于一線經理的位子，但是光有這些還不夠，按照目前的情況，我仍需要做一些個人貢獻者的事務，以及掌握一些部門總監的技能。不光是自己的定位，我還要幫助團隊找到部門的定位，讓成員知道自己的責任，我把今年的技術研發部定位為“戰略執行者”、“產品創造者”、“形象塑造者（專業形象）”，明年我們還要在這個基礎上，加上兩項，就是“變革引領者”和“知識傳遞者”，技術研發部能不能挑起這個擔子，發揮更大的價值，今年是打基礎的一年，對大家都非常重要，甚至對研發中心的未來發展都非常重要。

在找到了個人和團隊的定位之后，就要調整自我的工作理念。我清楚地知道團隊的力量，一枝獨秀不如百花齊放，必須有一支強有力的團隊，技術研發部才能得到發展，研發中心才有存在的價值。這句話說起來很容易，每個人都能說團隊重要，但是你是不是真心想去發展一支團隊？我覺得與其擔心辛苦培養的人才流失，不如擔心留在部門的不是人才。有些人會認為教會徒弟餓死師傅，我想說能被餓死的師傅是停滯不前的師傅，是早晚會被淘汰的師傅。技術研發部從我做起，所有人都要無私地去帶人，教人，去輔導，因為我們都必須具備一顆開放的心態。如果你的下屬無法掌握你掌握的技術或能力，無法完成你正在從事的工作，得不到上級的信任，那你就永遠無法去做更重要的事，獲得更大的成長，因為在上級沒有找到可以取代你的人之前，你就永遠要做手頭的工作。所以我們要幫助下屬提升能力，獲得上級信任，對下屬，對你都有好處，是共贏的關系，不是競爭的關系。一個人的格局是要讓今天的你超越昨天的你，可以是無限的超越，不要把自己的最大能量限制住，讓下屬去逼迫你成長，不要想著一勞永逸，要有不斷進步的自信和決心。如果一個人能夠轉變工作理念，讓自己更開放，不管他身處在哪個層級，他都是自己的領導者，都會具備領導力。

除此之外，要讓團隊中的每個人都有團隊意識，這個也要從我做起，接到的任務，不管合不合理，是不是你應該做的，既然到了你手上，你就要盡自己最大的努力做好。因為我們在團隊中一直灌輸這樣的理念，你不代表你自己，你代表研發中心，如果你把事情做砸了，別人不會說是你沒把事情做好，會說你研發中心不行，你有沒有這個勇氣讓研發中心所有人幫你背黑鍋，所以現在我們部門的人做事會有壓力，會有責任心，團隊成員間也會互相幫助，會有向心力，覺得我們是榮辱與共的。

另外，研發中心與其他部門的合作也非常多，和集團產品部、市場部，各分子公司的銷售、顧問，應該說很難找到和我們不相關的部門。對于各部門你是否能做到一視同仁，尤其到了年末的時候，各個分子公司都會來協調人，我們也很累，也有很多的任務，怎么去平衡好這些關系，也是一個考驗。首先，我要知道皮之不存毛將焉附的道理，所以研發中心的每個人都希望各個部門都很強，都很厲害，我們要齊頭并進，要共同成長，所以我們也會盡力去協調時間，做好支持性的工作。

在工作理念方面，還存在一個問題。就是在部門中總有一些人是你自己挑選的，可以說是你一手培養的，你是否能平等對待所有人，而不是偏向所謂的“自己人”。在中國傳統文化中，中國人講究“尊尊”和“親親”，就是長幼有序，差序格局，這些在領導的傳承上會產生一些不利影響。例如作為基層管理者，有些人是自己招進來的，就變成了自己的嫡系，你有沒有“親親”的想法，對于別的部門轉過來的人，你是不是另眼相看了，這樣優秀的員工就會灰心，會覺得沒有希望，甚至不專注于把事情做好，而是開始學會拍馬屁，或者建立自己的小團隊，培養所謂自己的人，風氣就壞了。如果只用和你親近的人，時間久了，一個部門的人都同質化了，這樣也就危險了，因為聽不到不同的聲音，我們要的是“和而不同”，要能講實話，能把風險說出來的人，做研發的千萬不能藏著掖著，產品有風險，我們要說出來，內部討論，想辦法把問題解決，辦法總比問題多。

在領導技能方面，其實對一個初級管理者來說，最大的困難是如何在團隊中樹立你的威信，尤其是一個新組成的部門，大家年紀都差不多，智商也沒有特別高，只因為你早做一年研發就要聽你的？顯然這不是一個讓人信服的理由。我也時常在想，一個好的領導者必須能夠領導比自己技術好的人，要能夠吸引最好的員工到你的團隊中，到底依靠的是什么？我可以找一個很牛的技術，讓大家都信服于我，但是知識經驗技能太容易被更替，那些吸引人的優勢顯然在冰山以下。我隱約感覺我要看得更遠，更有大局觀，控制自己的情緒，具備同理心，正直誠信，勇擔責任，客觀審慎。最近我看到了一個詞，或許能夠概括出之前我做的一些努力：“開放意識”。丹尼爾·戈爾曼認為“開放意識”是一種大有裨益的注意力，它指的是你能夠廣泛地注意到周遭發生的事，但并不沉溺其中或者被細節牽著鼻子走。在運用開放意識的時候，我們不會對身邊正在發生的事情做任何評判、批評或抵制，只是單純地感知一切。保持開放意識的人雖然能注意到這些人，但不會受其干擾，而且他們能注意到更多正在發生的事情。但在開放意識上，我還做的遠遠不夠，還要做很多努力。

關于輔導和培養，我的一般做法是既不越俎代庖，也不放任自流，不過這里也有個度的把握。如果把握不好這個度，就總會讓人覺得不舒服，管得太多，別人會覺得你太羅嗦，不信任他，如果支持太少，又會覺得沒有歸屬感，沒有成長，特別是80后90后的新生代員工，對這些特別敏感。所以既不能“過之”，又不能“不及”。這個度也要因人而異，有些人基礎差一些，那你就說的多一些，但這個說什么也有講究，如果時間允許，我一般不會告訴他們任何在百度或者谷歌上找的到的知識，在這些地方能夠找到的東西你來問我，說明你學習的主動性不強，或者說你想走捷徑，對我有依賴，那不行，我會說，那些東西你自己去查，如果你問的是經驗、技能，是冰山下的東西，我很樂意跟你分享，我希望你是自主的獨立的，有主觀能動性的。好在技術研發部的同事都還是很好學的。現在技術研發部成立將近一年，已經開始嘗試建立自己的人才梯隊，明年入職的新員工都會安排老員工來做帶教人，要提高老員工的管理能力，這對他們做好研發工作很有好處，一個沒有領導和管理經驗的人如何為企業管理層研發針對性產品和服務呢？一個靠悟性，當然也要靠經驗，要讓他們親身去體會，去感同身受管理者要思考的問題，管理者的難處。有些員工可能會對管理人員有錯誤的認識，他們認為做管理就能指揮別人干活，自己就能輕松下來，等他們真的帶人了會發現，指揮別人干活比自己干活更累，因為你要對結果負責，所謂的授權就是看著別人把自己擅長的事情搞砸，還要耐心的指導，你能做到嗎？

對于任務的分配，也首先要對下屬的能力水平有了解，給他們的任務最好要略高于他們的能力水平，需要他們努力一下才能完成，但又不是遙不可及，不能拔苗助長，如果是遙不可及的任務就要輔導，要給資源，不能“見死不救”，不能讓下屬產生習得性無助，甚至產生逃避的心理。事實上，我們現在有些項目是超出能力范圍了，那就只能鼓勵大家，共同探討，突破自己。

對于團隊氛圍的`打造，我們既要緊張也要活潑，關鍵是要激發工作熱情、管理情緒，調整心態。研發工作要求知識更新速度很快，每個研發項目都不同，同樣的知識結構不可能勝任所有研發項目，因此需要不斷進行知識更新，因此我們尤其要強調學習能力，這個學習能力更多地要體現在學習的主動性上。我們的團隊是“開放、分享、合作、學習”。我想任何人都有善和惡的一面，關鍵是要營造一種好的氛圍和好的環境，把大家善的一面激發出來，所以團隊氛圍一定要好。當然，我在部門管理上還有很多的不足，我在與同伴進行分享學習的過程中，真正是在教學相長，取長補短，共同進步。

另外，還有代際差異的問題。當高層開始面對80后的時候，你已經開始面對90后了，你做好準備了嗎？《領導梯隊》中說，“通過互聯網和其他方式，一線員工獲得了令人難以想象的大量信息，他們有很大的自由空間去創新，影響運營結果和服務客戶。但由于一線經理的“半軍事化”管理理念，員工們不會利用這種自由。今天，員工希望獲得過去被認為是少數人才知道的信息，希望可以參與到決策制定的過程中。同時，他們也希望在工作方式上有一定的自由度。在完成任務的過程中，他們既需要知道也需要自由。”確實如此，新生代員工對于自由的渴望的同時，又需要適當的指導，因為當一切都很順利的時候，他們能夠為自己的能力自豪，而當事情不那么順利的時候，他們又希望把壓力釋放出去，這時候沒有系統的培訓和適時指導就成為了理所應當的借口。因此，有限制的自由成為他們的不二選擇，而一線經理在這件事上，除了要有極大的寬容去承受員工的指責，同時又要幫助員工去改變心態，讓他們學會多角度思考，因為總有一天他們中的優秀者也會成長為一線經理，適當的讓他們了解你的處境，也是對他們的一種培養。隨著企業的發展，對于一線經理來說，要面對越來越多的新生代員工，90后員工已經與80后員工有較多的差異。他們更盲目，又更自信，對于挫折也容易產生情緒，如何管理他們，成為又一大挑戰。

《領導梯隊》中還提到：“領導者必須清醒地認識到，在職業發展方向上，今天的大多數員工比過去的員工更加務實和清醒。他們知道真正的工作保障是具備生存的技能，清楚自己的職業發展路徑。因此，他們渴望職業發展機會。”這個現象是否在中國也真實存在？也許對大多數學生來說，他們對職業發展路徑還很迷茫，但有工作經驗的員工是否更加清晰？無論員工職業路徑是否清晰，對一線經理來說都是一個機會，都是激勵和引導員工的契機，而我們要做的僅僅是摸清員工的狀態。對于已經有清晰職業發展路徑的員工來說，尋找到員工發展和企業發展的共同目標，找到共同的利益訴求點，將是非常有利的局面。而對于尚未有清晰職業發展路徑的員工來說，幫助他們建立起與企業發展相適應的職業發展路徑，會是一個非常好的機會，提升職業穩定性，以及企業的戰斗力。

在時間管理方面，是我需要重點提升的。我時常覺得時間不夠用，分身乏術。今年我有意識地抓一些重點項目，在一些我認為不是特別重要的項目上，基本上只把最后一關。但是有很多時間還是放在技術上，和外部溝通的時間較少。明年，隨著部門成員能力的提升，我有機會把時間和精力放到更有突破性的項目上，放到團隊的發展方向上。

最后，我想說，集團組織大家學習《領導梯隊》，從研發中心角度上講無疑是一個利好。一個只追求短期財務目標的企業是不會關注領導力發展，更不會投入研發，通過這次學習，也能更加堅定研發中心的發展，穩定研發中心的軍心。

另外，我想補充一點，閱讀《領導梯隊》不要只關注自己的層級要做的事，更要了解高層級領導者的關鍵技能，一方面它可能代表了你未來的發展方向，另外一方面會幫助你站在領導的角度思考問題。例如，如果你知道越高層級需要越有全局意識，需要統籌各方利益，著眼于企業的未來發展，那你就能理解為什么領導不會永遠護著你，因為他需要關注各部門的共同發展。那么，你在做決策或者創建團隊氛圍的時候就要更加關注成員的跨部門合作性、開放性，做好成員的心理建設，讓團隊成員有心理準備，這樣團隊才能穩定。

《領導梯隊》將個人的發展與組織發展相結合，如果每位管理者都能在自己的崗位上實現領導力的轉變，企業的綜合能力無疑會得到巨大的提升。

領導梯隊 讀后感 領導梯隊讀后感轉變思維方式篇二

《領導梯隊》讓我了解作為一個領導者在通往金字塔頂端所要經歷的各個層級，以及在每個層級所必須get的新技能。管理工作就像打通關游戲，沒有更高級的裝備就無法進階更高級的領域。因此，學無止境！同時也讓我檢視到目前工作中諸多需改善的方方面面：

《三國演義》中諸葛亮的事無巨細、事必躬親一直被認為是管理者的美德，被津津樂道，卻不知犯了越俎代庖的管理理念錯誤，阻礙了蜀國人才的成長，最終導致了“蜀國無大將”的局面，領導梯隊的斷裂也使一統天下的理想化為泡影。以前工作中看到某個項目組成員寫的代碼待改善時，就忍不住自己花時間幫他改。事實證明這樣的工作效率并不高，對整體項目進度反而不利，也浪費了自己和員工應有技能的鍛煉機會。后期將加強技術培訓，循序漸進地提高工作標準及要求。

不同的工作任務賦予我的管理角色是不同的，有時不能生搬硬套，因此我需要跳開慣性思維及慣性工作模式，在不同工作項目中對自己的管理角色進行精準定位，然后根據角色要求，或加強自我貢獻，或管理項目組成員，或溝通及協調部門間配合等，以期更符合工作要求。

工作中不能僅僅滿足于被動的完成公司交辦的工作任務。還要通過積極自我完善，除掌握當前管理層級所要求的管理能力外，時刻準備向更上一個管理層級靠攏。同時善于發現人才，知人善任，注重對下屬的培養，幫助下屬做好職業規劃，發展接班人，發掘及儲備公司內部管理人才。

《領導梯隊》如同一面鏡子，讓我能夠正視自我，不斷發現問題并加以改善，也如同一座航標，為我指明了努力的方向。

領導梯隊 讀后感 領導梯隊讀后感轉變思維方式篇三

用了2個月時間，認真研讀全球排名第一的管理咨詢大師拉姆·查蘭全新力作《領導梯隊》全面打造領導力驅動型公司。全書提出了一個理念，領導力發展經歷6個關鍵階段：

1、從管理自我到管理他人；

2、從管理他人到管理經理人員；

3、從管理經理人員到管理職能部門；

4、從管理職能部門到事業部總經理；

5、從事業部總經理到集團高管；

6、從集團高管到首席執行官。現根據這6點，談下我的感受（有點零散）：

經常發現中心內部各種流程不順，職責界面不分，總有員工提出職責要調整，無論怎樣調，都覺得還不順暢；對于員工，從領導的眼光看，總覺得很多工作不滿意，領導究竟應該處于什么角色？親力親為地督戰？還是當好教練員？不少崗位的人員都羨慕別人的崗位工作好開展，抱怨自己的崗位壓力太大，是否需要定期開展崗位交流？員工的工作都很飽和嗎？是否忙閑不均？分管和直管的團隊，是自己抓每一個人，還是抓住組長，組長通過例會等形式抓細項？分管副總的工作，是直接抓分管副總，還是抓分管副總下一級的人員，僅抓分管副總，是否存在指令衰減的問題？等等問題，一直困擾良久。

閱讀本書后，感受極深的就是，一切都需要從基礎開始，抓基礎，萬丈高樓從地起。6個階段的領導培養，需要從基礎開始，每一個階段有梯隊，方能保證一個公司基業長青。而抓基礎的根基在于，絕對不能“臨時抱佛腳”，平日不投入，機遇來臨，選不出好的人才；如公司不重視，自己縱使有才，也缺乏實戰。6個階段的培養，注意針對問題進行：

第一階段：從管理自我到管理他人。一個公司的領導梯隊建設，梯隊的覆蓋不是僅僅指中層領導，而是覆蓋80—85%的崗位。而我認為，應該從每一個員工開始，即書中提到的第一階段，應有機會提拔作為一級經理或主管進行任用。這個階段最重要的事情，是幫助剛提拔的一線經理和主管，管理好團隊，尤其彌補人際關系。必須把握的技能是：制定計劃、工作設計、人員選拔、授權和績效監督。同時要對員工做輔導，獎勵或激勵，為部門上下左右建立良好的關系。在時間管理方面，要能結合年度工作提供計劃。工作理念上，通過他人完成任務，要能接受下屬員工的成功，而不是搶功和嫉妒。在管理工作方面要像一位真正的管理者一樣開展工作，樹立在小團隊的威信。

作為部門領導，要隨時關注信任的主管經理是否在轉型中遇到問題。要新任經理學會向上司清楚地溝通成功的標準、主要的問題，業務的優先順序等事項，不能讓他們處于管理孤島。

第二階段，部門總監，從管理他人到管理經理人員。這個階段非常容易犯的錯誤就是：沒有對一線經理恰當授權，不僅不授權，還可能剝奪一線經理應用的權限。部門總監該做什么？能夠選拔和培養有能力的一線經理和主管；讓一線經理對管理工作負責；在各個部門/小組中能配置各種資源；有效協調自己的直接下屬和其他部門的工作。如何幫助部門總監實現領導力轉型：工作效率提高的程度，質量提高的幅度，教練輔導的頻率和效果；下屬可能升職的人數；工作中的團隊合作；在新領域內的團隊合作。

第三階段：從管理經理人員到管理職能部門，即事業部副總。新任本崗位的領導常犯的錯誤：沒有好的參照，會高估自己以前熟悉的領域和價值，對于不熟悉的低估。副總需要具備的：戰略的思維，要胸懷全局。需要一定的領導力成熟度，對于某個職能領域能戰略性思考；3—5年的職能戰略思維、覺察最新的發展狀態，全面了解商業模式細節，長期戰略方向和目標，市場中如何定位；我的部門能為公司的競爭優勢做出什么貢獻？如何努力能影響公司戰略？如何運作能實現盈利。對于xx而言，這一條尤其重要。

第四階段：管理職能部門到事業部總經理。這個崗位和自己很類似，按書中的理論，首先是轉變思維方式，管理好錯綜復雜的問題，學會重視所有的部門，要高度透明。對于新晉的總經理而言，人人都有疑問：能成功嗎？能改變戰略嗎？能爭取到所需的資源嗎？能維持團隊現狀嗎？是否會改變自己？會偏袒有些部門嗎？會過度集權或過分放權嗎？是否會受到公司關注？這個階段容易犯的問題：缺乏激勵的溝通；沒有能力組建強大的團隊，沒有掌握業務賺錢的技巧；時間管理有問題，忙于瑣事；忽視軟環境，尤其組織文化的建設。這個崗位上必須學會自我提升，自學、歷練、反省。總經理要和每一位部門經理溝通，學會提問、傾聽、和反饋，幫助每個部門設置目標，并把這些目標與公司的目標鏈接起來；同時養成一個習慣，每次出差大以為部門經理隨行，這樣更好地了解各個部門的作用和實際情況。這個階段的轉型，向自己提問：主要是戰略方向：我們有適銷對路的產品嗎？在正確的市場中競爭嗎？競爭優勢能保持嗎？業務定位有差異嗎？可持續嗎？選擇的客戶細分市場合適嗎？從組織能力上來說：在滿足客戶需求方面，我們有正確的流程嗎？市場潛力如何？我們產品開發是否授權適當？

領導梯隊 讀后感 領導梯隊讀后感轉變思維方式篇四

今年xx月，我在上海與杭州電商團隊的總監嵇鈺討論部門團隊發展以及人員管理等事宜的時候，發現自己在人員管理上，存在不少困惑，比如人怎么管，怎么激發人員的潛力，如何保持團隊良性發展，如何驅動團隊核心能力等。

xx月，就在我回武漢的第二周，收到了一個來自杭州的匿名快遞，拆開一看，是一本《領導梯隊——全面打造領導力驅動型公司》。思前想后，定是嵇鈺送的。隨后問到，嵇鈺說："一起看，共勉吧。"我甚是欣慰。過程中，被一位到部門不久的新同事看到，她瞪大雙眼表示驚訝，說："我司的同事之間是這樣的革命友誼啊！無事便互贈書籍"我說："是的，歡迎來到東風鴻泰。這個時代這樣的團隊不多了哦，你來對地方了！"

書香原來就是如此，感染讀書人，也影響尋香而來的人。

帶著疑問看這本書，如何才是最高效的團隊管理辦法

拉姆扎蘭說，大多數企業在梯隊建設上存在一個問題——"無從下手".人才培養觀念落后、缺乏系統、方法欠佳、收益甚微，沒有建立起領導人才"勝任能力模型",甚至不清楚自己到底需要什么樣的人才，更談不上如何培養了。

在業務中，我發現，業務管理層領導經常對下屬有意見、有想法，經常指責"文案怎么總是過不了""方案中總是犯錯""業務怎么還弄不清楚"……但此時，我們是否告知員工你需要學習什么、什么樣的文案才是好的、業務基礎知識應該去如何了解。總而言之，這個崗位勝任需要符合哪些標準，作為管理者是否在員工上崗前、工作迭代過程中告知過大家。如果自己都不知道什么是標準，也不知道如何傳導標準，一旦業務出現問題，就只會"秋后算賬",如何談員工培養首先需要培養的，就是自己。

拉姆扎蘭在書中寫道，現在的企業大多喜歡"拔苗助長",常常"士兵當做排長用，排長當做連長用，連長當做團長用",導致人崗錯配、管理問題層出不窮，戰略執行難以到位。只重視領導人才的業務能力，忽略了帶隊伍的能力。擔任領導職務，仍然還是"業務員思維",凡事親力親為，不善于識人用人、授權賦能、激勵人心，培養不出優秀的下屬，只能貢獻業績，不能貢獻人才。

的確，我們部門的業務層領導們，都是從基層策劃做起，逐漸成長為業務骨干的。但如果長時間把業務員當領導，把領導當業務員，都會產生不少問題。有的業務員永遠找不到自己的定位，業務員問領導：敢問路在何方我們的回答永遠是：路在腳下。說明我們也沒有明確的標準去定義崗位晉升通道。有的領導還在親力親為，舉著鋤頭向前沖，忘記了做業務很重要的是，"建班子、定戰略、帶隊伍",而不是自己蒙頭向前沖。

以上講到的，只是書中一角。還有很多"知識點"可以運用到工作中去，例如：如何從管理自我到管理他人，再到管理主管，到管理經理乃至部門；如何站在"客戶"的角度看問題（甲方、團隊、領導，都是我們的客戶）；如何梳理職業發展規劃，等等。還有很多非常值得分享的工作方法，感謝嵇鈺送的這本書，讓我對管理梯隊有了新的認識。

我也相信我們有同樣的共鳴和信仰：我們作為一家國企，一家從傳統制造業中孕育而生的互聯網及大數據公司，我們有優勢，有資源，我們要學會利用好先天條件，驅動員工，上下同心，齊力破冰，一定會在市場競爭激烈的環境中，穩扎穩打、乘風破浪，我們也會在這期間成為自己內心的"銅墻鐵壁".

領導梯隊 讀后感 領導梯隊讀后感轉變思維方式篇五

從畢業到現在也幾年了，工作期間為了提升自己的能力，也看了很多職場發展的書，可總也找不到答案。領導安排讀了這本書，看了之后這有一種撥云見日的感覺，對未來的職業發展路徑有了一些新的認識。

“領導梯隊模型”將從員工成長為首席執行官的管理歷程劃分為六個領導力發展階段，每一階段都要掌握特定的領導技能、時間管理能力和工作理念。第一階段：從管理自己到管理他人，重點是從自己做事轉變為帶隊伍做事的工作理念的轉變;第二階段：從管理他人到管理經理人員，關鍵技能是教練選拔人才擔任一線經理;第三階段從管理經理人員到管理職能部門，需要學會新的溝通技巧以跨越兩個層次與員工進行溝通;第四階段：從管理職能部門到事業部總經理，重點是轉變思考方式從盈利和長遠發展的角度評估計劃和方案;第五階段：從事業部總經理到集團高管,必須擅長評估資金調撥和人員配置的戰略規劃;第六階段：從集團高管到首席執行官，必須具備重視外部關系的視角。在這個基礎上，從領導技能、時間管理、工作理念三個方面進行了分析，提出了改進建議。

通過對本書的閱讀對于企業領導梯隊的建設和個人領導力層次的提升有了更加直觀和理性的認識，但局限于目前所處的層級較低，所以對于書中的內容的認識和理解也不是很到位，下面就簡單談一下我的學習體會：

一、領導梯隊建設分為六個層級，明確了各個層級所需的工作理念、時間管理、領導技能。鑒別各層級職責和工作內容是否合理，讓我們能夠客觀檢查本崗位的工作理念、內容與上級及下級之間是否是重疊交叉，或者是錯誤、越位。盡可能做到各層級之間相互獨立，同時也能檢查各層級崗位是否會出現不作為的情況。與上司之間的關系需要換位思考，主動向上級匯報你的工作進展，與上司建立良好的合作關系，也將獲得他身后的資源、信息等支持，從而與全公司的管理工作聯系起來，理解公司是如何運作的。與公司其他部門之間的關系也需要換位思考，需要將自己的位置放在對方的角度去考慮解決問題，建立與兄弟部門之間相互協作的合作關系，置身事中，凡事不能置身事外。

二、我們需要在必要的時間減速、思考、學習、進步、沉淀，這個自下而上的過程不可逆，更不可逾越。爬山時吸氧時間要充裕，這樣才能在登上的過程中更加穩健有力。要不斷的學習充實自己，要在當前層級上把基礎功打扎實。根深葉茂，根就是基礎。只有根基牢固了，才能更好的成長進步。

三、認識自己，改變并完善自己，同時要認識到，領導是可以學會的。通過這本書學習，最為重要的是具體的運用。要對照此模型，找到自己所處的領導層級及該層級的要求，同時客觀分析目前的現狀與差距，作出適當的改變來提升自身的領導能力，進而提升組織與整體的績效。

時間有限，感覺對這本書的理解還不夠透徹，以后有時間還要繼續讀，我想肯定會有更深刻的感受

領導梯隊 讀后感 領導梯隊讀后感轉變思維方式篇六

書中講述了員工的幾個職級。

1.個人貢獻者

2.經理：管理自己到管理他人

3.總監：管理他人到管理職能經理

4.事業部總經理：管理他人到管理職能部門

5.集團高管：戰略規劃

6.首席執行官：重視外部關系視角

自然，絕大多數人不會有這么完美的晉升路線。我只想聊聊個人貢獻者到管理他人的跨越。

特殊的國內行情，很多優秀的一線員工，會被推向經理的角色，這對于員工本身而言，是一種絕大的激勵，對于公司而言，也是合理的。

然而，在一段時間內，對于從優秀一線晉升到經理角色的員工，會有一個巨大的困惑期。

拿我舉例，我在很長一段時間，擔心別人看到我無事可做，擔心會被其他人拋棄，擔心其他員工不能很好的完成我的工作，所以所有精力都投入到一線工作上，形成了員工的競爭關系。

當員工在拼命時，不能上去拼命，只能作為背后的男人。從一線的工作解脫出來之后，失去了原本的忙碌感，就會形成價值感的缺失。

一線員工，通常目標很精準，目標的周期都很短，緊盯著自己的目標，完成即可。而成為管理人員后，目標要么是周期非常長，例如一個月實現平臺的xx升級，要么是目標無法量化：實現營銷的xx任務。目標越遠，堅守越需要精力，有時候會形成完全沒有目標的感覺。

那么如何快速擺脫這種巨大的困惑期呢？

這是書中講到的觀點，讓我醍醐灌頂。管理者的價值感就是來自于幫助他人成功。通過團隊把自身的理想和理念做成功，這里面沒有壓榨，沒有強迫，更沒有競爭。對于管理層而言，也會通過幫助他人成功，獲取更高的價值感。

關注細節，沉迷于細節，就會陷入細節。格局是一個真實存在的東西，所謂格局，就是以未來的眼光看待當下，做出更加有利于未來的決策。管理層一定程度上就要負擔企業戰略上的規劃，如果只看當下，勢必失去在未來的競爭力。高格局會讓管理者做未來更重要的事情，形成高壁壘。

目標和戰略結合

目標太遠，就需要管理層僅僅把穩航向。而把穩航向，是需要對企業的戰略有很深的理解，才能堅定不移。而企業戰略，就是和個人格局息息相關。作者：acaric

領導梯隊 讀后感 領導梯隊讀后感轉變思維方式篇七

ibm首席執行官郭士納認為：“一個成功的企業和管理者應該具備三個基本特征，即明確的業務核心、卓越的執行力以及優秀的領導能力。”

公司能保持持續發展和改革，達到更高業績，關鍵在于企業是否擁有一批懂經營、會管理、善溝通、求真務實的人才。《領導梯隊》一書共分14章，分別從每一個領導力發展階段，各階段成功所需要的領導技能、時間管理能力和工作理念以及如何運用領導梯隊模型解決企業內部領導力方面的問題，提供了一些工具和技術，預防領導梯隊建設缺陷，創建了培養計劃，使領導者績效能更有效的得到提高。該書系統的就公司各個層面的人員必須具備掌握各項管理技能以及各個階段該如何運用進行了闡述，仔細閱讀后頗感受益匪淺。

近期關于“華為接班人”的傳聞與討論日趨激烈，傳聞華為創始人、現任總裁任正非欲將兒子列為自己的接班人。這一意愿，在《華為往事》一書中有所披露，書中寫道：任總再偉大，也逃脫不了中國傳統的“父業子承”的觀念。在他的心中，他一手創建的華為帝國，最理想的繼承人就是他的兒子任平。而年初華為高管正式澄清：任正非親屬不會接班。

《領導梯隊：全面打造領導力驅動型公司》（第2版）告訴我們：在全球化和“十倍速”變革的大背景下，那些“二代們”并不靠譜，外部招聘也只是臨時抱佛腳，建設企業內部領導梯隊模型才是基業長青的關鍵所在。

我認為，相對于決策層被定位于“做正確的事”來說，中基層管理者的定位應該是“做事正確”；相對與一線員工“做事正確”的定位來說，作為執行層的中基層管理者的定位又應該是“做正確的事”，要弄清楚自己在各個環節中的層級。

卓越的企業不僅業績出眾，更重要的是“人才輩出”。一位偉大的企業家曾說：“判斷一個企業家是否偉大的標志絕不僅僅看他在任是的業績，更重要的是他離任后公司的發展，而這主要取決于他對各級領導人才和未來接班人的培養。”

眾所周知，《三國演義》中諸葛亮的事無巨細、事必躬親一直被認為是管理者的美德，被津津樂道，卻不知犯了越俎代庖的管理理念錯誤，阻礙了蜀國人才的成長，最終導致了“蜀國無大將”的局面，領導梯隊的斷裂也使一統天下的理想化為泡影。領導者要學會做自己層級上該做的事，學會做自己層級上最重要的事。這樣的理念尤為關鍵。

以上是對本書一些章節淺薄的學習認識，其實第一次翻閱全書的時候在許多章節還是感覺到晦澀難懂的，特別是在讀自己沒有經歷過的領導階段。在撰寫讀書報告的過程中，又不斷的進行查閱翻看，竟有意猶未盡的感覺。

在閱讀了本書以后，覺得有兩點可以馬上進行實施融入到個人的平時工作中：

一、根據書中所學建立自己所處層級的領導模型，把自己需要掌握的工作理念、時間管理和領導技能逐一進行羅列，找出自己的績效短板。在根據模型了解了績效缺失以后逐一進行克服，從而提高自己的績效水平使自己可以獲得更大的學習空間和平臺。

二、運用新學習的教練輔導框架，通過溝通的方式，和部門的三個一線經理一起確定他們現在需要掌握的領導技能、時間管理能力和工作理念。在一對一的輔導中通過針對性的交流迅速提升部門管理人員的三大技能，彌補績效缺口，從而提升整個部門的戰斗能力。

當然，更多的還需要不斷的學習、消化才能加以融合，通過參閱本書，更深刻體會了“變既是不變”，在激烈的市場競爭環境中，唯一不變的就是不斷的改變，只有通過不斷的改變，才能不斷的進步，不斷的走在時代、社會的前沿。

領導梯隊 讀后感 領導梯隊讀后感轉變思維方式篇八

這幾天有幸拜讀了拉姆查蘭的《領導梯隊》一書，此書的總結的管理方法和觀點是基于包括美國通用電氣在內的一百多加公司的管理樣本中提煉出來的，是凝聚了這么多優秀的企業多年來的不斷成長總結出的管理智慧的精髓。

管理是一門方法和藝術的結合的學問，是要在實踐逐漸提升的，基于此種原因，才導致任何一種管理方法和在不同的情境和時空下所產生的結果是大相徑庭的。管理更強調“人”，但是人的想法和動機又是時刻在變化的。所以管理更多的的是一種理念而不像數學等理科類那樣能量化同時也是放之四海而皆準的，掌握了之后就可以很機械的套用。管理絕不可如此，管理的最核心的觀念就是要因地治宜，不可教條，管理只有來源于實踐才能更有力的指導實踐。

管理注重思考、觀察、甄別、判斷，要有方向感，這就注定管理人員一定不能事必躬親，因為任何個人的精力是有限的，只有激活組織的能量才能產出更多的成果，才能讓組織成長和升華，以試行瞬息萬變的環境。

本書中重點闡述管理的三個緯度(管理技能、時間管理、工作理念)和管理的六個不同階段(我理解可以粗化成兩個階段管理自己和管理他人，其他五個階段都是管理他人的只不過管理半徑和管理的層級不同，更高級的管理是管理和協調下一級管理者)。

管理技能，管理者最核心的技能是溝通技能，只有有效的溝通才能獲取多方面的信息來為決策做支持。同樣管理者要掌握教練的指導技能，指導不同下屬完成一項共同的任務。時間管理，要求管理者要有明確的結果導向，在一定時間內創造價值。工作理念，要求管理者要有經營理念個全局理念，要整體看待工作，所做得事情是否對組織產生價值，是否促進組織成長，是否適應外部需求，是否符合社會的正向的價值觀。

由于沒有對本書做到很深得精讀和理解，故比感悟還跟膚淺，同時高鐵也塊到站了，就此止筆。

領導梯隊 讀后感 領導梯隊讀后感轉變思維方式篇九

《領導梯隊》被譽為“領導力開發的圣經”。初讀這本書也是朋友推薦，一翻開便被吸引，書中總結了從個人貢獻者到首席執行官七個職級、六個階段不同的領導力要求，簡潔而經典。讀完便清晰了解到，從管理自己到管理他人每個階段高效領導者的含義，無論你是精進的個人，還是在開發公司領導力的管理者，都將有立竿見影的收獲。

作者拉姆·查蘭是全球范圍內聲譽卓著的公司董事會和ceo的咨詢顧問，同時也是暢銷書作者和杰出的教授。他擁有哈佛商學院的mba和dba學位，獲得過克勞頓維爾和西北大學凱洛格管理學院的最佳教師的榮譽稱號以及貝克學者獎。

《領導梯隊》旨在解決企業在培養領導人才過程中缺乏系統性和完整性的問題，幫助企業在各個領導層級培養出色的領導者，指導企業成功應對今天的商業環境。

本書有兩部分重點內容。第一部分也是全書的精華，講解領導梯隊模型；第二部分講述領導階梯模型在公司中的應用。

領導力梯隊模型，從領導技能、時間管理、工作理念三個維度對七個職級領導力進行闡述，七個職級包括：個人貢獻者、一線經理、部門總監、事業部副總經理、事業部總經理、集團高管、首席執行官。

以部門總監示例，領導技能：選拔人才擔任一線經理，為一線經理分配管理工作，評估一線經理的進步，教練輔導一線經理，超越部門、全局性考慮問題，有效協作；時間管理：主要精力用在管理工作上；工作理念：管理工作比個人貢獻重要，重視其他部門的價值和公司整體利益。

七個職級在不同公司叫法不同，且由于文化差異，書中部分用詞與常用不同，但絲毫不影響我們系統、完整的理解其涵義。

第二部分講述領導梯隊在公司的應用，體會最為深刻的是：

不同職級需要做不一樣的事情。領導者的每一次晉升，都需要在以上三個維度轉型，培養新能力，重新配置時間和精力資源，更新工作理念，讓工作聚焦重點。管理者可以按“干一層、看一層”提前儲備能力，如果你正在開發領導力，它為你提供了逐級推衍的系統模式。

它是績效提升的行動指南，為我們提供了選拔、培養新領導者的方案和尋找問題根源的路徑。每一位新晉升的管理者都是非全面績效者（因不能完全達到新職位的要求而無法完成全部績效），需要從三個維度對進行培養。一位部門總監，對下屬沒有評估反饋他的進步，也沒有實施教練輔導，自己做事、突出個人貢獻，也可從三個維度尋找問題。

領導不是基于職位的行政管理，培訓下屬、提供激勵、幫助成長，不斷提升格局、打破邊界、選擇和培養接班人，激發人的潛能、提升人的境界，帶動團隊和組織成長、成功，才是真正的領導力。

這本書初次出版是2011年，在商業環境變幻的當今，10年之后，國內許多領導力研究機構仍將拉姆。查蘭領導力發展的六階段理論作為理論基礎。無論你現在處于個人貢獻者，還是部門總監，亦或集團高管，都可以去書中看看自己的過去和未來。

領導梯隊 讀后感 領導梯隊讀后感轉變思維方式篇十

在21世紀的新經濟時代，全球經濟格局、經濟增長模式、全球化人才標準、領導者角色和工作內容都在發生根本性變化，企業也正從市場驅動型成長、創新驅動型成長發展到領導力驅動型成長。如何在企業內部系統性和完整性地培養領導人才，成為擺在很多企業面前的一個問題。本書提出了全面打造領導力驅動型的領導梯隊模式，將領導力發展分為6個階段：從管理自己到管理他人，從管理他人到管理經理人員，從管理經理人員到管理職能部門，從管理職能部門到管理事業部總經理，從事業部總經理到集團高管，從集團高管到首席執行官!

領導的每一次晉升，都需要在以下三個方面實現轉型：

第一，領導技能。培養勝任新職務所需要的新能力，提升領導力。

第二，時間管理。重新配置時間精力資源，決定如何高效工作。

第三，工作理念。更新工作理念和價值觀，讓工作聚焦重點。

學以致用，一直是我讀書的一個原則，目前自己已經完成從自我管理到管理他人的角色轉變，并走在從管理他人到管理經理人員的路上，只有后續的4個階段，還沒有觸及到，只是略讀，留待以后再細讀。下文的讀書筆記也是重點對于與前兩個階段的要義進行匯總記錄。

人才的培養70%來自崗位鍛煉，20%來自人際學習，10%來自課堂培訓。mba院校培養不出領導者，真正的領導者產生于工作實踐中，如果有了mba的系統課程學習背景，領導者會更快成長!

第一階段，從管理自我到管理他人。新員工工作的最初幾年是個人貢獻者，對他們的能力要求主要是專業化和職業化。他們通過在計劃時間內完成任務來做出貢獻，通過不斷拓展和提升個人技能，在崗位上做出更大貢獻，從而獲得組織的提升。在得到提升車成為一名一線經理后，最大的挑戰是工作理念的轉變，他們必須堅信，把時間用在幫助他人、制定計劃、教練輔導和類似的工作，是他們的職責，而且他們必須把通過他人完成任務作為自己取得成功的關鍵。

第二階段，從管理他人到管理經理人員。與第一階段工作最大的不同是，第二階段是純粹的管理工作，在第一階段，經理人員仍然要承擔一部分個人貢獻，但在第二階段，他們不再需要直接作出個人貢獻，他們必須掌握的關鍵技能包括選撥人才擔任一線經理，分配管理工作，評估下屬經理以及教練輔導。同時，他們必須學會超越部門利益考慮全局戰略性問題，并積極地給予支持!

現階段，建立一個人才輩出的領導梯隊，面臨的最大挑戰有三項：

公司未能及時地覺察到，領導者在錯誤的工作理念驅使下，努力地做本應下屬做的工作，雖然他們比下屬做得又快又好，但這會導致他和下屬的領導能力都得不到發展。

公司并不要求各級領導者培養下屬，盡管每位領導者都希望能這樣。

公司高管把所有的時間都花在今天的產出上面，而沒有著眼未來，這將導致公司無法適應未來發展的需要!

從管理自我到管理他人的階段，實際上，第一次擔任經理要想獲得成功需要一個重大的轉變，即他們的工作成果不再是通過自己親自做去獲得，而是通過下屬和團隊的努力去獲得。轉型可概括為三個方面：

界定和布置工作，包括與上司、員工溝通，需要他們做什么，以及工作計劃、組織結構、人員選拔和工作授權。

通過督導、指導、反饋、獲取資源、解決問題和交流溝通，提高下屬的勝任能力，從而高效開展工作。建立與下屬、上司和相關部門坦率交流與相互信任的合作關系。

領導梯隊 讀后感 領導梯隊讀后感轉變思維方式篇十一

《領導梯隊》一書重點闡述如何構建領導力體系架構，使領導人才的培養有計劃、有步奏、可預見的進行，為企業打造從一線經理人到公司ceo的人才梯隊提供了完整的解決方案。 《領導梯隊》一書定義了具有一定規模的公司典型的領導層級，即：從個人貢獻者到一線經理人，從一線經理人到部門總監，從部門總監到事業部副總，從事業部副總到事業部總經理，從事業部總經理到集團高管，從集團高管到公司ceo這六個領導層級，以及各個層級間，從工作理念到領導技能以及時間管理方面的逐級變化和相應的具體內容。

讀《領導梯隊》之后，從公司層面到個人層面有這樣三個體會。從在公司層面：

1、領導梯隊的核心內涵不是培訓、輔導、教練，而是公司各層級人才建設及領導適崗要求、評定、改善的一個完整體系。它要求從公司的人員提拔、培訓、教練輔導、領導干部的績效考核都應該在這樣一個體系的指導下運行。比如，在領導梯隊的理念下選擇各級領導人才和繼任人才；在領導人才上崗前，就要盡可能的為他本領導階段所需的各項技能安排相應的任務，提供練習的機會，這在事業部副總經理以上的領導階段顯得尤其重要；在領導人才上崗后，要明確提出新任領導在工作理念、領導技能、時間管理方面的轉變；同時，在上級領導的監督、教練和輔導的的配合下，人力資源部門和直接上級還要注意觀察新任領導的轉型情況，并及時給與反饋和糾正，使新任領導迅速完成轉型，適應新崗位的要求。

2、在公司內部建立領導梯隊體系，一樣可以自行打造公司人才輩出的領導隊伍。當今社會，優秀的管理人才總是稀缺資源，從外部尋找合適的領導干部只可偶爾為之，不可以成為公司的人才戰略。在公司內部建立領導梯隊體系，可以幫助公司培養越來越多的各層級人才，及時發現領導力轉型困難的領導，排除領導梯隊內部流動性的阻滯。同時，如果各級領導都能夠擁有與領導層級相適應的工作理念和領導技能，這本身對于下級領導人才的成長和選拔產生積極的影響，從而在各個層級上為公司提供下一領導層級的繼任候選人。在個人層面：就我個人的具體崗位來說，領導梯隊非常明確的指出了各領導層級在工作理念、領導技能、時間管理方面的不同，并詳細的列出了其中的具體內容和關鍵點，非常具有啟發性。舉例來講，個人貢獻者往往由于出眾的業務能力而被提升為一線經理人，此時，一線經理人往往難以放棄為他帶來個人升遷的職責和工作方式，在這樣的工作理念下，他就往往會忽略作為一線經理人所須擁有的工作理念轉變和工作技能培養，在制定計劃、工作設計、授權以及績效監督方面投入不夠，忽略通過他人完成任務，忽略下屬的培養和下屬的成功，從而出現轉型困難和阻滯。

（略）內部環境分析外部環境分析

通過對《領導梯隊》一書的學習，讓我對公司各個層級的工作技能、時間分配管理、工作理念有了一定程度的認識，對我當前擔任一線經理人也有非常大的幫助，具體來講：在員工階段（個人貢獻者），應注重個人專業能力、團隊協作、遵守公司的紀律、認同公司的價值觀，而在部門部長階段（一線經理人階段），需要在工作理念、領導技能、時間分配管理方面做出較大的調整。比如在工作理念方面要從個人完成任務、追求個人成功的理念轉變到通過他人完成任務、注重下屬的成功和部門的成功、成為真正的管理者。顯然，這兩個級別之間有著巨大的工作理念差異。在領導技能方面，要從個人貢獻者注重業務能力轉變到注重工作設計、人員選拔、授權、計劃、監督、績效評估、教練與輔導等新的領導技能。當一線經理人充分的認識到工作理念和工作技能的變化，時間管理的變換也就自然形成，比如：從個人貢獻者的按時完成任務，轉變為合理的安排下屬的工作和進度監督，并將大量時間投入績效考核，與下屬溝通工作、輔導，與上級匯報申請資源，與其他部門、供應商溝通、監督考核、績效評估等工作。

下一發展目標

克服swot分析中個人劣勢并完成向一線經理人的轉型，下一階段的職業目標將向更高級別邁進，即：管理經理人員。

部門總監的工作理念、領導技能和時間安排與一線經理人又有所不同，在工作理念方面，部門總監要將公司的理念和目標傳達給下屬，同時把下屬的反饋傳達給公司上級，發揮團隊力量、授權給一線經理、注重一線經理人的成功與培養，部門為公司的發展貢獻力量。在領導技能方面：部門總監要能夠從個人貢獻者中選拔并培養一線經理人、對一線經理進行監督、考核、在各部門配置資源等，而在時間管理方面,部門總監則要花費更多的時間觀察下屬經理如何管理部門。

個人感覺，對一線經理人所要求的工作技能在部門總監級別依然適用，比如對下屬的監督、考核，授權、任務分配、溝通等，但同樣由于層級、對象的不同，其所要求的技能水平、視野高度也有所不同，需要進一步提升。個人下階段的職業發展中，要更進一步的提升個人與上下級包括一線員工的溝通能力，以及與其它支持性部門的溝通能力，從而將公司的理念和目標傳遞給下屬、了解一線真實的情況、給予一線經理人正確的指導，得到輔助部門的支持，并為部門爭取資源。具體行動計劃

從現階段的問題來看，作為一線經理人，個人在上述的工作理念、工作技能、和時間管理方面還需要根據本書的學習而進行調整，努力在本年度，完全摒棄個人貢獻者的工作理念，從而完成向一線經理人階段的轉型。

此外，還要努力成為全面、專業的市場營銷人才、對市場營銷各個環節都有相當的認識與實踐，這樣，自己需要在3年內逐步完成市場營銷專業課程的自學，并不斷的在工作中實踐；同時，對于swot分析中的個人劣勢，不斷進行提升和修煉。

（略）

如前所述，《領導梯隊》一書為公司打造人才輩出的領導團隊提供了一個可行的方案，并為一個公司的領導層級及其崗位職責內涵的變化給出了清晰的定義和要求，不僅有助于我們公司建立人才輩出的領導團隊，而且使各領導層級認識到自己的瓶頸及阻滯，有利于這些領導層級重新審視其崗位上現存的問題，并作出糾正，因此，對任何公司及各層級的領導隊伍有很大的借鑒意義。另外，個人認為，當任何公司各層級領導在領導梯隊的架構下重新審視目前的工作理念、工作技能以及時間分配并改正時，也會對該公司各層級的管理產生明顯的改善，所以，我認為《領導梯隊》一書也提供了一種管理方法，值得在公司內部推行。