工作學習中一定要善始善終，只有總結才標志工作階段性完成或者徹底的終止。通過總結對工作學習進行回顧和分析，從中找出經驗和教訓，引出規律性認識，以指導今后工作和實踐活動。那么我們該如何寫一篇較為完美的總結呢？下面是小編帶來的優秀總結范文，希望大家能夠喜歡!

離職率改善總結篇一

本報告認為，產生人員離職的主要因素有以下四個方面：

(一)上下級溝通不暢。從對部分離職人員面談的結果上看，員工與直接上級的溝通不足，是導致員工離職的主要原因。

主要表現在兩個方面

第一，公司中層人員尚缺乏主動和下屬溝通的意識和技巧，尤其是在工作技能指導方面，以致員工在工作中遇到困難、信息不足時，不能得到部門領導的及時幫助。此種狀況的長期存在，必然引起員工在心理上的不滿。

第二、溝通的渠道不暢通。關于公司基層員工建議、投訴等信息，我公司尚無一套完整的.溝通渠道。雖實施了總經理信箱制度，但實施的效果明顯不佳。

第三，離職管理水平欠缺。在員工提出離職或公司主動勸退過程中，部門負責人未能與離職人員進行充分的離職面談，這就增大了員工離職的可能性。

(一)職業發展空間不足。隨著員工工作年限、工作技能的不斷增加，明確的職業發展空間便是留住員工的重要途徑，而目前公司尚無完整的考核體系、培訓體系及人員晉升體系，尤其在員工晉升途徑上。這必然導致部分具備高技能、豐富經驗離職現象的出現。

(二)公司凝聚力不強。企業文化的建設關系公司人才隊伍的穩定性。飛森公司在經歷了七年的發展歷程中，公司員工的凝聚力問題一直是公司企業文化建設的短板，主要表現在企業文化理念不明確、公司發展戰略傳達不到位及各部門溝通協調度不夠等方面。

(四)獎懲制度不合理。公司已制定了明確的公司獎懲制度，但執行的效果不佳，部分員工抱怨大，這也是員工離職的一個重要原因所在。

主要表現兩個方面

第一，在制度規定中，對獎勵和懲罰的標準界定不明確，以致獎懲的隨意性過大。

第二，在執行過程中，懲罰的力度過大，而獎勵的力度過下，以致獎與懲不平衡，員工出現抱怨、不滿情緒。

離職率改善總結篇二

一、針對新人群體重視不夠，缺乏有效的管理措施。

新員工在試用期內就離職，主要原因是公司在招聘時新員工已經對公司有一種期望，當新員工進入公司工作后發現，期望與現實有很大距離。這個時候新員工通常會處于矛盾狀態，努力調整自己心態適應新的工作環境中同時萌生退意，如果公司沒有及時洞察新員工的內心世界，經過一個階段的思想斗爭，有些新員工就會在試用期內離職。

二、工資待遇是新進員工離職的很大一部分原因。

薪酬的主要壓力來自于外部。根據馬斯洛需求層次理論，對于新入職基層員工來說，離職成本小，生存需要是主要的，所以對薪酬的刺激非常敏感。如果公司的薪資待遇比不上同等職位的其他企業，員工離職的概率將會很大。

三、工作比較單一、枯燥、乏味。

由于職業類別原因，有點工作性質比較單一，或者企業在職業發展設置上存在不足，導致員工晉升空間小，發展有限。新員工入職后發現如果干的事情不能學到新的東西，工作就會變得枯燥乏味，只好通過離職來保證自己能獲得水平方向上的職業發展。

四、管理、溝通不暢

溝通大致可以分為三類：直接上司和下級員工之間、高層管理者和基層員工之間、平級員工之間。

1、新員工將自己的直接上級視為獲得關于職位以及公司信息的一個重要來源，員工們如果不能和自己的直接上司建立相互信任，就很難對企業產生依附感;

2、高層管理者與基層員工的溝通也很重要。高層管理者往往站在戰略的角度看待公司的發展問題，提出的方針、政策、計劃具有前瞻性，但是基層員工多數看到的是現在怎么樣，如果缺乏溝通，將導致基層員工不理解高層的做法，對企業的前景不看好;

3、平級員工之間溝通不暢體現在部門與部門之間員工的溝通不夠。很多員工存在這樣的現象：大家同處一個企業，但是相互之間卻缺乏一些最基本的了解。員工在企業的人際圈子常常陷于一個小團體，感受不到公司的氣氛。

降低新員工離職率方案推薦

一、從招聘抓起

在招聘的操作中，向求職者提供實際工作預覽(realistic job previews)，讓求職者了解工作和公司的實際信息，這些信息應當包含公司的正面信息和負面信息。當求職者被告知工作或公司不好的信息時，他能夠做出是否愿意再這樣的公司接受這樣的工作。

通過坦率的介紹實際工作預覽，真正有興趣、有能力、有符合公司職業規劃的求職者會被吸引，而那些只想找份工作的往往被這些信息嚇倒。

二、關懷新員工

學會穩固員工的思想，了解他們的真實想法，從而關心他們，給予他們支持。當然，同時我們還要加強對員工的培訓，讓他們牚握技能技巧，提升自己的能力，使之實現自己的目標，讓他們看到希望。從而在本崗位做出成績。

三、良好的工作環境

員工把一天生命的三分之一給了公司，想得到的當然不僅是溫飽問題。應根據不同員工的需求層次進行不同的滿足。如前些年，一些企業在年終時發年貨一律是大米、食油等，結果員工不但不領情，反而說很多風涼話?，F在這種現象已很少了。同理，現一些單位對員工的福利是“菜單”式的，由員工選擇反而廣受歡迎。

四、良好的職業發展前景

企業要為員工做好職業生涯規劃，企業的價值觀與員工盡量保持一致，對相同的問題有不一樣的看法是正常的，員工的權力欲、參與欲本沒有錯，關鍵是引導。

五、制定人性化薪酬福利政策

以人性化管理為指導思想，在公司總體分配框架內，能夠向員工提供多種福利組合，使福利的效用最大化，以最終實現薪酬管理的支持和激勵功能。

離職率改善總結篇三

針對“如何與自動離職員工進行離職面談”的課題，本公司綜合部課題小組各成員積極參與研究，歷時一個月多月終于完成，現總結如下：

一、課題開展總體情況

1、20__年12月第2周——設定目標。

1)建立員工離職面談標準化程序;

2)總結離職面談方法及技巧

2、20__年12月第2周——現狀調查。通過對標桿企業的離職面談程序及技巧的研究，對本公司的離職面談現狀進行調查。

3、20__年12月第3周——原因分析。提交公司現狀分析內容。

4、20__年12月第4周——建立離職面談標準化程序。

5、20__年01月第2周——完成標準化程序修正并提交分析報告

二、離職面談現狀調查結果

根據不同層面的管理者進行訪談及問卷調查發現，管理者對直接下屬的離職人員幾乎都進行離職面談，人事部門對90%的離職人員也進行了問卷式調查，說明離職面談雖然在整個hr工作特別是在離職管理中越來越受重視。但是由于實際操作中遇到的一些問題，比如不能和員工進行很好的溝通，難以從離職面談中提取有效信息等使得“離職面談”沒有發揮其應有的作用。究其原因：從調查數據上顯示，面臨的所有困難中，占比例最大的是“離職員工所說與所想的不相符”，共20人，占80%，其次是“面談技巧掌握不夠”(9人占36%)、“離職員工不愿配合”(8人占32%)和“改進意見無法實施”(7人占28%)。但是由于實際操作中遇到比較多的問題，難以從離職面談中提取有效信息等使得“離職面談”沒有發揮其應有的作用。

三、改善措施

離職面談承載著管理者對它的眾多期望，但是在現實環境中卻面臨著種種的困難，需要在離職面談中加以改善才能更好的面對，更應該對公司的用人環境進行改善：

1、補救和預防行動。建立上下級之間的溝通橋梁，形成良好的互動渠道，員工的想法和工作中的意見能夠及時接收和疏導處理，形成良性正面的工作氛圍。同時改善員工健康和工作環境的安全系數等。

2、戰略性改進。以員工為導向、給員工授權或開展團隊建設活動、改進流程等。以員工為導向、欣賞員工的表現，每一個人都希望受到尊重與賞識，管理者必須學習如何去了解員工的喜好、試著去滿足員工個人的期望，對員工的表現給予肯定。“授權”對今日工作環境而言，毫無疑問的是留住優秀人才重要的策略。為了對員工提供不同程度的支持，管理者必須設法讓員工有能力獨當一面，并且避免對員工事事干預、控制的事情發生。

3、建立離職面談標準化程序。

4、對管理層人員進行面談相關知識的培訓。

員工離職意味著他的一個職業生涯告一段落，另一個新的職業生涯即將開始。此時，企業如果能夠出面對其既往生涯進行全面客觀的總結、評價，對其新的職業生涯進行必要合理建議，那么對離職員工來說將是莫大的安慰，也是企業對員工個人發展負責任的表現。因此，離職面談是“以人為本”的一種體現，既是對離職員工的撫慰或挽留，又是對在職員工的心理安慰，減少員工的離職給在職員工帶來心理波動。企業絕不應該把員工離職面談看作是一種包袱或例行公事，而應該高度重視，并納入員工關系管理體系之內，使員工離職后仍然能夠成為企業的人力資源。

離職率改善總結篇四

怎么改善離職率

1、首先解決人的問題——把資源用在刀刃上

許多公司的老板以及高級管理人員對人力資源管理科學知之甚少，總以為那是職能部門的事情，不知道人力資源管理與自己的工作職責的關系，不懂得管理的本質就是“帶領大家一起去做好自己想做的事情”。

事實上，人力資源管理是企業管理者們的共同職責，好的老板一定是好的人事經理。

很多老板寧可花費成百上千萬的資源去購買設備，也不愿意為企業內部人才的成長提供必要的資源。而實際上，同樣的資源投入，如果用于招聘人才、培養人才的話，投資回報率至少高20倍以上

所以，對于成長期公司老板來說，應該做好三件事情：第一，學習和了解現代人力資源方面的知識，樹立正確的用人觀念;第二，重視人力資源在成長期過程中的作用;第三，建立基礎機制，在人才的招聘、培養和使用上投入適當的資源。

2、從人治到法治——制定游戲規則

經常聽到有人大談“以人為本”、“人性化管理”，以至于產生很多誤解。有人把“人治化管理”當成人性化管理，忽視專業化分工，缺乏職能定位，沒有指揮與援權觀念，老板或主管可以到處指手劃腳，隨便指揮。

各種協調文件或工作指令沒有留下應有的書面化記錄，出了問題不知道找誰解決，差錯誰也不肯負責。導致公司內部效率低下、管理混亂、士氣低落。

真正的人性化管理是什么?人性化管理就是在科學的管理制度下形成的經營機制，保證企業的順利發展和不斷成長，從而維護大多數員工而非某些特殊人員的利益。

在此過程中，員工也可以獲得職業生涯方面的規劃，得到職業理念、職業意識、職業道德、職業技能的培養，提升從業技能以及職業心態，并進一步享受完美的人生。

當然，在制定制度的時候一定要避免通篇“罰、罰、罰”，因為制度本身是告訴員工，哪些該做，哪些不該做，而不僅僅是告訴他們做了以后有什么下場。

為此：

第一，建立一套適用的管理制度，不用急著考慮完不完善;先解決有沒有的問題，再解決好不好的問題。有了這套基礎管理制度，你將在處理很多問題的時候避開個人情緒的影響。

第二，培訓、管理制度的督導執行;

第三，及時評估考核，并適當激勵。

3、激勵——建立公平、公正、具公信力和吸引力的激勵制度

制度的貫徹執行除了持續的培訓和督導之外，激勵是重要的維系因素。沒有激的團隊，必將導致平庸的業績和浮躁的人心。

說到激勵忍不住又要說到錢，處于成長期的公司錢少是現實，那么，拿什么來激勵?

其實，員工激勵是多角度、多元化的，不一定每次激勵都要花錢——但一定要花心思。除了金錢之外，我們其實還有很多激勵手段可以使用—

(1)事業激勵：在考慮有效的實施激勵機制時，如果通過反復灌輸，使得員工認可企業所從事的事業，感受到企業從事的事業能夠提供給他很強列的實現社會使命的責任感，可以擁有足夠的空間來施展抱負，就能夠激勵員工滿懷熱情地投入到建設企業的事業中去。

(2)現實和期望激勵并重：處于成長期的公司現實和期望兩個方面的激勵缺一不可。例如，讓員工擁有企業的股份就是一種很好的方式。這樣可以真正把企業利益與員工自身利益連在一起。

這也是現代企業制度的產權制度的改革內容。員工是企業真正的主人，通過擁有股份形式參加企業管理。另外如現在在高科技公司里非常流行的一個概念“期權”。

期權的持有人(員工，管理層人員)有權利在未來一段時間內(或未來某一特定日期)，以一定價格向對方(公司)購買或出售一定的股票或債券。這對于吸引人才、激勵員工非常有效。

(3)感情激勵：事業、物質的激勵是有效的，但還不夠，還要感情激勵。由于成長期的公司工作相對來說往往難度大，不可預測性強，因此，創造溫馨的企業人際氛圍和良好的工作、生產、生活環境，增強公司的凝聚力和吸引力，也是重要的激勵手段。

(4)因人而異：對員工的激勵不能千篇一律，應針對不同類型的員工采取不同的激勵措施，以達到激勵職工的目的。

(5)因時而異：企業的發展進入了不同的階段，工作的重心自然會發生轉移。因此，企業的激勵機制也要隨之作相應的調整，通過最合適的激勵手段來激勵員工發揮能量，共同完成下一步的組織目標。

老板所要做的三件事情是：

第一，認清激勵的本質，辨析各種激勵手段的效用，使用方法以及使用場合;

第二，切忌獎懲的隨意性，不能讓激勵性質的獎懲失衡，更不要讓激勵變成“人手一份、人人都有”的福利;

第三，盡可能做到一視同仁，一碗水端平，以公正、公平來維護激勵制度的公信力，使其能夠發揮應有的激勵效果。

4、精神物質雙管齊下——光畫大餅是不夠的

員工把老板空口許諾、動輒暢談美好遠景叫做“畫大餅”。如何避免“畫大餅”，需要在以下三個方法注意：

第一，仔細考量公司的資源狀況，能付出多少回報是多少;寧可把丑話說到前面，也不要失去老板在員工心里的威信，老板更不能為了取悅員工拿自己的信用開玩笑;

第二，對于絕大多數員工來說，光“畫大餅”是不夠的，他們需要實實在在的物質報酬來維護基本的生活需求。老板可以不拿錢也干活，因為公司是你的。

作為員工，我憑什么要無私奉獻，冒失去現實物質收益的風險呢? 第三，光要物質也不行，適時展望公司的美好前景，給所有的員工描繪出未來的藍圖，能夠起到物質激勵所無法替代的作用，特別是能夠激起員工們旺盛的斗志。

5、機制是第一生產力——談錢太俗，談文化太虛

對于真正意義的人來講，你光和他談報酬，他可能認為你這個老板惟利是圖，沒有做大事業的能力;如果光和他談文化“畫大餅”，他又可能認為你凈玩虛的，做人做事不實在，為此，建立一套科學的用人機制——嚴格意義上來

離職率改善總結篇五

人員流動是企業發展過程中的必然現象，適當的離職率對企業的發展和保持活力是有益的，但過低或過高都會影響企業的發展。越來越多的企業意識到人才的重要性，不僅更重視對員工忠誠度的塑造，同時也通過種種措施來保證核心員工的留駐。然而，總會有人因對企業現狀不滿而選擇離開，人員流動是企業發展過程中的必然現象，適當的離職率對企業的發展和保持活力是有益的，但過低或過高都會影響企業的發展。

一、調查目的、對象及方法

1、調查目的

為了更加清楚全面的的了解員工離職的原因，從而找到合適的解決方法提高公司員工的滿意度和幸福度，使他們為公司創造更大的價值。改進公司管理模式使公司管理更加科學和人性化，實現公司可持續性的和諧的發展。

2、調查對象

通過對本企業近4年的離職記錄進行統計及進行發放問卷的方式進行調查。本次調查共統計離職記錄190份，發放問卷200份，收回問卷200份，問卷有效率100%。完全符合抽樣調查的原則，該樣本具有代表性。

3、調查方法

主要采用問卷調查法、數理統計法、文獻資料法等研究方法。在查閱國內外有關人力資源文獻資料基礎上，對問卷進行認真設計，對回收的調查問卷運用統計學軟件進行分析，并根據調查統計結果提出相關對策。

對于企業員工來說，離職相對較小，從時間、成本、組織工作量來說很方便。再而普查的結果更為準確。

二、調查內容

1、員工離職原因

從調查結果看，員工離職原因主要可分為薪酬水平原因(60%);薪酬的公平性或激勵性原因(32.1%)、個人身體、志向或家庭原因(25%)、缺乏足夠的職業發展機會(34%)、個人價值得不到體現(27%)、難以承受工作壓力(25%)、個人性格與工作內容不相適應(10%)、團隊氛圍原因(20%)、辦公環境原因(30%)、行業性質或政策原因(5%)。

在通貨高度膨脹，cpi不斷攀高的情況下，薪酬水平無疑成為員工離職的首要原因，占60%，薪酬的公平性或激勵性原因占32%;同時越來越多的人開始根據自身情況，對自己的職業生涯進行重新規劃，其中選擇缺乏足夠的職業發展機會而離職的占34%。

2、員工離職時間

調查結果顯示，員工的離職高峰期集中在第一季度，占總離職人數的53%，春節后成為員工跳槽的高發期，其后的三個季度中，離職率逐季下降。這成為一種普遍規律，不同崗位間差異性不大。

3、離職員工工作年限

離職員工在本公司工作年限在4年以上的有11人，占6%;2-4年的有31人，占16%;2年以內的有48人，占25%;1年以內的有100人，占53%。工作在一年以內的員工辭職率比較高，工作在一年內員工思想不穩定，仍處于選擇期，工作在2年以上員工相對比較穩定。

4、離職員工籍貫

調查顯示，離職員工籍貫為本地區有80人，占42.1%;在外地有110人，占57.9%，表明在企業中當地員工相對比較穩定。

5、離職員工文化程度

離職員工中小學及以下文化程度的有22人，占11.6%;初、高中的有28人，占14.7%;大專及以上有130人，占68.4%。企業中大專以上員工離職率較高，大專以上員工具有高等教育學習經歷，很多人不愿意一直從事一線崗位工作，同時在積累經驗后，工作經驗為跳槽增加類籌碼。

三、調查分析

1、1年一般會出現在初涉職場未滿兩年的時間段。主要受嘗試性就業心理的影響，很多人抱著“先找份工作做起來，不好就換”的心態開始第一份工作，或者想象這個行業或這家公司“不錯”而進入企業，當發現環境、人際關系、工作責任和強度等不能適應時，便果斷離職。

2、近年來，隨著勞動力受教育程度的迅速提高，對收入的預期也在提高。年輕、受過教育的員工對薪酬的期望值更高。由于專業特征強，多數企業不愿跨行業招募，而行業內人員的頻繁流動又使企業不愿提供專業培訓，提高薪酬成為招人、留人的最好手段。

3、管理方式粗放。管理方式粗放，形式單一，使員工產生抵觸情緒，而很多干部是從技術做起，缺乏專門的管理溝通經驗，導致部分員工帶情緒離職。

4、?？埔陨蠈W歷人群離職率最高。經過兩三年的成長，不少人認為自己有了足夠的升值資本，希望擁有更大的職權。在中國，很多人認為如果不能在兩三年里獲得提升，那就意味著在這家企業的前途終結。這個年齡層的離職常常是為了尋求“升位”。

5、工作延點，沒有節假日，正常的公休得不到保證，員工幸福指數下降。

四、調查總結與建議

1、改變管理方式。在“80后”員工日益崛起的今天，企業如果不能盡快轉變管理策略，將會面臨更加嚴峻的人才管理危機。除了薪酬以外，員工更加關注自身的發展，更加重視自身價值的實現，更需要得到的是公司對他們能力的認可和肯定。

2、豐富員工的精神生活，不斷提高其滿意度。

3、改善工作條件，降低勞動強度，提高員工待遇，包括工作上和生活上的待遇。

4、合理安排員工學習時間，培訓要有針對性，科學處理工學矛盾，保證職工有充足的休息時間和學習時間。

5、加強內部溝通不單單是上下級之間，還有員工之間。多組織一些企業內部的團體活動鼓勵員工多多參與加強感情。

6、對員工的情況從多個方面和多種渠道進行了解，以便更合理的解決員工面臨的當前的現實的問題