我們得到了一些心得體會以后，應該馬上記錄下來，寫一篇心得體會，這樣能夠給人努力向前的動力。那么心得體會該怎么寫？想必這讓大家都很苦惱吧。下面我給大家整理了一些心得體會范文，希望能夠幫助到大家。

個人管理與團隊管理心得體會篇一

令人困惑的“企業、管理、企業管理、管理企業“這些最基本的概念，并不是bsc、eva等具體的方法。朋友們，先別笑我”無知“，雖然書本和專家都有眾多解釋，但是與指引思考和決策，所有做過決策的實踐者們深知”是遠遠不夠的”。

歐美千錘百煉的管理模式，為何不在中國落地?答案就在于此。

13年來，尤其是近8年來，我和我們的客戶們不知引進了多少“跨國大公司的管理人才”，也數不清楚“購買多少跨國管理咨詢公司的管理咨詢服務”，但是除了“ppt技能大大提升、excell應用于管理體系、中高層大量使用中英文夾雜的管理術語”外，其他還是看不到效果。

為什么呢?

歐美管理體系就是在企業內部談管理體系建設，“理念清晰、模式成熟、框架先進、工具科學、方法通俗”!這就相當于“一顆一顆的樹木”，長得很好，也可以開花結果了“我們忽略了一個基礎”，這些樹木長在哪里。并不是西北楊樹可以長在廣東的椰樹林中的。

我也是從實習、應用和改善西方的管理體系開始的，我絲毫不懷疑管理體系，只是多年來開始嘗試這些管理體系如何發揮效果，也就是說“我們使用這些管理體系的方法”!

我們經常講解4p模型，但是真實用在企業營銷實踐中有幾個呢?我們的營銷人員就是“潛伏”在企業內部的商人，企業擁有多少的營銷人員都不重要，這家企業只是創辦“創業園”罷了。對于商人來講，方法是不重要的，重要的.是“考核與激勵辦法”，也就是他們的責權利。至于4p-4c-4r等營銷模式，他們才不關注呢。也就是說，中國公司，尤其是市場型公司，成熟度與西方沒法比擬。

如何開墾企業這一土壤呢?

一家公司在創立期，核心是找到生存的根據地，連賺錢都談不上。而到了成長期，核心是不被競爭對手落下并依靠經營收入來投資，談不上可持續發展;在成熟期，核心是找到第二代產品和市場，仍舊談不上競爭;在衰退期更是保持元氣，等待下次商業機遇。

在不同成長階段，企業家真正不斷調整和優化的是“企業利益相關者的構成及其關系”。包括企業家與其他股東的關系、與客戶的關系、與骨干員工的關系、與供應商的關系、與政府的關系、與社會各類資源供應商的關系，完全平等交易不可能有利潤，這就充滿藝術和哲學。我經常斷言，企業哲學家一定在中國，20世紀80 年代以后，只有中國擁有塑造這類人的環境。

一家公司要經過“作坊制、老板制、公司制、有限制、股份制、集團制、品牌制”等7-9種形態。

公司制，老板們發現隨著越來越多的內部人員，無法管理，不僅不創造效益，反而搗亂。這就導致公司制企業形態的誕生，解決了企業內部人員至少不做“負功”的問題。

題。

股份制，公司人合制是有半徑限制的，于是就采取“資合”的股份制，吸引更多資金、資本和資源，但是這類人不合的公司如何形成合力呢?這不是問題的問題也成為中國企業的現實障礙。

集團制，隨著公司數目增加，企業慢慢形成集團，股份公司從管理產品與市場，蛻變為管理具體公司，這就誕生了“集團化管理”的問題。這是中國絕無僅有的管理課題，因西方就是按股權關系去管理一家具體的企業就可以啦，但是中國“三會制度”非常低效率，無法滿足整合集團高效運行的問題。

品牌制，隨著企業快速發展，社會與客戶無法數清楚這家公司到底是多少家公司構成的，在資本市場、人才市場、技術市場、物料市場、商品市場、知識市場等就誕生了品牌制，也就是說公司是一個符號。靠這個符號來吸引資源、獲得信任、共擔風險。

我們如果忽略這些具體“土壤問題”，管理體系是無法扎根的，更別說生根發芽。我在《坐標：未來全球領袖企業的管理變革》就非常完善描述了這一過程。

市場化治理實現企業規模越大越分窮，把獨有的“資源”更替開放化駕馭資源的“能力”。但是為何企業盈利能力越來越強呢?企業的資源流逝，而企業駕馭資源的能力卻強大企業來。包括資金、人才、信息、物料等等，企業內部長期持有，不僅是奢望而是無能的表現。

系統化經營實現企業經營越大越統一：企業研發、營銷、生產、客服、人力資源、財務管理、行政與法規管理等等，必須針對于具體客戶需求、訂單、業務快速形成合力，滿足客戶更高的期望。現實中，各位也能體會這一點，中小企業往往一盤散沙，但是優秀的大公司卻是鐵板一塊。

正軌化控制實現企業管理越大越靈活：隨著企業能否負責的管理人員越來越多，每個人都有自己的經歷和管理特色，也有用人使事的方法論，導致一人一套萬人萬套的管理風格。怎么辦呢?所有管理者在統一的企業運行規則基礎上自由發揮管理科學與藝術，而不是采用集權制控制死。

我的著作《坐標：未來領袖企業的管理變革》出版發行以后，讀者們非常積極并與我交流，我本想一一回答，但因我的精力并不是以圖書出版為主業的，此次統一作答，并結合我的最新的研究和咨詢實踐來談。

個人管理與團隊管理心得體會篇二

結合中國營銷團隊的現狀，一個優秀的營銷團隊是什么樣子的？江猛老師總結以下幾點，營銷團隊的每一個人都可以自己去修正一下自己。

我們共同來回顧一個案例：目標的重要性：

有清晰且長期目標的人員所占比例是： 3%

有清晰但短期目標的人員所占比例是：?10%

有較模糊目標的人員所占比例是：?60%

無目標的人員所占比例是：?27%

占3%的人---社會各界的頂尖成功人士。如 白手創業者、行業領袖、社會精英。

占10% 的人---社會的中上層各行業的專業人士，如小老板， 企業管理者。

占60%的人---社會的中下層面，安穩生活，沒有什么特別的成績。

占27%的人---社會的最底層，生活過程不如意，常常失業，靠社會救濟，抱怨他人，抱怨社會，抱怨世界。

銷售團隊的目標主要包括幾個方面: 銷售團隊業績目標, 銷售團隊每個伙伴的目標, 銷售團隊人員數量目標; 開發服務客戶目標; 銷售團隊的支出預算目標; 銷售團隊人員培養目標; 這些是作為一個合格銷售管理者，最基本的管理指標了。

2:有效的工作流程和制度

人管理人，氣死人，中國人多，民族多，文化理念多，就會產生每一個人的觀點和溝通方式不一樣，理解方式也不一樣，在團隊管理中間如果不能有效的取用制度來約束和管理，就會產生很多不必要的麻煩和誤會；增加管理的成本，削減團隊的斗志；產生不必要的內耗；導致資源的浪費。

所以基本的工作流程還是很關鍵，在工作流程方面一定要適合自己的團隊就好，也不建議去模仿所謂的世界五百強企業的制度和流程，更具自己團隊的個性化情況，做到合情合理，恰到好處就行。

舉例分析：一家汽車零配件生產制造企業，去過有60多個營銷人員，主要開發汽車生產企業，為他們提供配件；在公司快速發展的過程中間，公司的業績快速增長，人員數量也是增加的比較快速，公司發展了，人員增加了，但是公司的管理制度和工作的流程還是停留在原來的階段。

一次，一個銷售人員和客戶簽好協議，客戶預先支付了3萬元現金作為定金，客戶和這個營銷人員關系比較熟悉了，就信任他給了他現金，但是，過了幾天這個營銷人員一直沒有把錢交給公司，后來當領導發現這個事情的時候，已經過了一個禮拜，這個員工把客戶的定金用到的做自己的事情上面，已經把錢花完了。后來公司領導決定懲罰這個員工，由于這個員工不服氣，說自己家里急用錢，過幾天就還給公司，在這樣的情況下，公司和這個員工就產生了矛盾，員工不接受公司的處罰。最終導致這個員工離開了這家企業。

我們總結反思：

1：如果公司規定所有銷售人員不能接受客戶的現金，必須打款？

3：如果公司規定客戶簽協議后，客戶的定金要當天上交？

4：如果公司在管理的流程上面和制度上面在嚴謹一些？

比如：如下的事情我們必須列入公司的工作制度和流程中間，嚴防后患無窮啊。

銷售人員不應該做的事情：

銷售成本的浪費；

不亂動差旅費；

不要觸犯財務這根高壓線；

哪些是銷售人員的高壓線；

哪些是銷售人員的高壓線？

公司的機密技術和文件不能外泄；

公司的保密制度和薪酬不能外泄；

公司的材料，財產，財物不能亂動；

公司的銷售情況不能外泄給競爭對手；

公司的客戶機密不能外泄；

3:高昂的士氣和激-情：

營銷團隊的高昂士氣和業績有關系嗎？毫無疑問有關系，過去的站著個以少勝多靠的是士氣，現在的企業競爭也是如此。

營銷團隊高昂士氣的三個要素：

第一要素：團隊領導者的領導方式與風格：領導者領導的是團隊的每一個人的狀態，你要用心氣體會和感受團隊每一個人的內心世界和變化，做出及時的溝通和交流。

第二要素：團隊的規范化管理：制度增加好人，減少壞人。

第三要素：相應的激勵機制：每一個人都有動力和阻力，激勵制度是給員工一個向前的動力，讓每一個成員忘掉做業績的痛苦，享受激勵的榮譽和夢想。

一個團隊，一個企業持續發展的三個杠桿：

1：企業產品的持續創新和研發—不斷的去創造客戶的需求滿足客戶的需求。

2：團隊的管理模式不斷適應團隊的現狀—讓管理變得更加無形；

3：持續不斷的動力來源—團隊激勵。

創造新產品

管理模式

持續的激勵

他們三個組成了一個三角形，推動企業不斷的向前發展，影響團隊持續提升，增加銷售的動力源。

4:持續的學習和培養下屬的能力：

眾多的企業掌舵人，都明白這道理，我們最為團隊的管理者，更應該如此，尤其是當下的銷售團隊，員工不成長—他會對你的管理有意見。我們培養接-班人的力度和速度才是你成功的關鍵。

5:合適與恰當的領導：

管理層領導干部不得有的四種錯誤：

第一種錯誤：把自己當成群眾頭目、民-意代表，傳話筒：

沒有解決問題的能力，把員工的問題原封不動的向上面傳遞，領導者不是個你的上司出問答題，而是出選擇題，針對下屬的問題要學會話句話。因此—話句話的能力也決定領導者的領導能力。

第二種錯誤：把自己當成一方諸侯，小國之君，山大王：

這一類領導者沒有真正代表高層的意思，他的所作所為是在和公司對抗。

第三種錯誤：把自己當成勞動模范，無所不攬，萬事通：

感覺自己什么都懂，什么都會，對別人的意見和批評聽不進去。

第四種錯誤：把自己當成小兵一個，格格不入，軟抵抗：

第五類領導方式：理想式領導者：對生產和對人都很關心，對工作和對人都很投入，在管理過程中把企業的生產需要同個人的需要緊密結合起來，既能帶來生產力和利潤的提高，又能使員工得到事業的成就與滿足。

各位尊敬的團隊領導！

你的管理方式如何：?。

下一步的調整方向：。

6:團隊伙伴全體一致的承諾以及開放的溝通：

這需要我們團隊管理者做到一下幾個步驟。

1:制定合理的目標

2:有效的進行目標的分解

3:達成目標的具體措施

4:合理的績效考核和獎懲

5:不斷的溝通和改進措施

案例分析：溝通對績效目標達成的重要性

電腦公司銷售部經理令狐傳奇：一天晚上公司召集開會，總經理給各個部門經理開會，下了一個很大的決定，就是在第四個季度公司的銷售目標一定要比第三個季度業績目標要翻倍，當他們第一時間聽到后，每一個人都倒吸一口涼氣，這真是讓人血壓升高，呼吸加速，心跳加快的一個事情。因為按照過往的經歷，他們知道這是一次需要破釜沉舟的勇氣，還不一定能完成的業績啊。

令狐傳奇更是也有壓力，他雖然平時業績還可以，但是也不一定有百分百的信心完成啊。 還好令狐傳奇平時工作主動，積極，帶領的銷售團隊一直是公司的前三名，他非常主動團隊人際關系的處理，更善于激勵團隊，他的團隊在公司永遠都是士氣最好。

在接到這個事情之后，令狐傳奇在未來的工作中間不斷的鼓舞大家的士氣，甚至和大家一起去溝通服務客戶，晚上開會討論每一個客戶的問題，同時也給每一個銷售伙伴更大的挑戰目標。有的部門女孩子被-逼的都留下了眼淚，但是他們為了團隊的榮譽，為了證明自己的價值，他們都能接受。令狐傳奇在未來的一段時間，做了一個最重要的工作就是不斷的和團隊的伙伴進行溝通，一個禮拜每個員工都要單獨在一個會議室里進行一次徹底深入的溝通。

第一條：一定要了解團隊每一個人的思想動向；多多和團隊成員交流未來團隊的發展和個人的發展方向，用夢想來引領大家的斗志，用藍圖給與大家期盼。

第二條：讓團隊伙伴來幫助伙伴：選出幾個業績不錯的，讓他們一對一的輔導團隊的其他伙伴，傳幫帶的活動風風火火的傳遞開來。

第三條：針對問題員工私下溝通，聯絡感情，了解他的問題，讓其不影響其他人員；不傳播消極負面的信息。

第四條：樹立他們每一個人的集體榮譽感，當有一個團隊伙伴落后時，其他人員都主動幫助解決問題，分析客戶問題，讓優秀的伙伴幫助經理進行管理和疏導，有問題的員工看到伙伴的熱情，也于心不忍自己落后。

第五條：經理一定起到帶頭作用，兵頭將尾的作用發揮出來。能帶兵，更能殺敵。

令狐傳奇抑揚頓挫，手舞足蹈的把自己帶領團隊的經驗進行了總結。迎來了大家的掌聲。

今天競爭日益激烈，作為企業主誰都明白銷售不暢會給企業帶來一系列的危機。產品不好銷，除了產品本身的問題以外，銷售團隊也十分重要。在我曾經工作過的跨國公司，老版們把銷售團隊稱為公司的“血液”， 還把管理團隊的銷售經理叫做公司的“心臟”。銷售管理是重中之重，自然銷售經理也十分重要。但是通過企業咨詢實踐我發現一個普遍性的問題，某些公司雖然重視銷售管理，但是許多銷售經理缺乏經驗，銷售管理并不專業，因此沒有專業的管理方法和流程，造成很多問題，影響了產品銷售，對企業的持續發展非常不利。

沒有專業的管理流程造成的部分問題

1． 有計劃沒結果

月初，經理讓每個銷售員做銷售計劃，但是到了月底，計劃卻總是不能完成。每個人都會講出自己的理由，情況十分復雜，經理也不知道真正的原因在哪里，看到那么多人沒有完成計劃，就籠統地要求大家，吸取教訓，再做新計劃。于是，還是沒有完成。這和沒有相關的銷售計劃和評估流程有關。

2． 好經驗難于推廣

許多公司有許多精英和骨干，他們有很多成功經驗，可是大部分人員往往經驗平平，由于成功的經驗，難于分享，整體業績不能普遍提高。人員的發展受到了限制。這和沒有合理的學習和經驗分享流程有關。

3. crm的應用成為發展的桎梏

有的公司為了避免由于人員流動造成的業務流失，花費巨資購買了客戶關系管理軟件，下死命令要求銷售人員填寫信息。可是一段時間下來，不但沒有任何進展，而且減低了工作效率，搞得怨聲載道。軟件不但沒有幫上忙，而且制約了銷售團隊的發展，這和沒有配套的重點客戶管理流程有關。

以上的部分問題是病癥，病因出在銷售管理流程不健全或不專業上。最終會造成人均效率和生產力降低，業績下降，危及企業生存。如果制定和執行好符合企業業務發展特點的銷售管理流程，不但可以使沒有經驗的銷售經理，快速成長，提高管理效率，而且銷售管理的其他主要的管理也都可以得到解決，提高企業的業績。

銷售管理流程是什么？

為了把問題搞清楚，我們先談談什么是銷售管理流程？對大多數銷售經理而言，回答這個問題并不簡單，外企的新經理也不例外，記得在一次大區經理會上，沒有人能準確回答這個問題。最后，總經理不得不說明，“銷售管理流程是幫助銷售經理達到團隊銷售目標的一系列管理活動。”從他的話里面，我們可以發現，銷售管理流程不是單一的、獨立的按時間規定的操作方法，而是為實現團隊目標而設定的之間有關聯的多個流程的合理組合。

既然銷售管理流程服務于銷售管理，那么銷售管理是什么？我們都知道銷售管理和普通的人員管理有相同的內容，比如，需要領導力，需要溝通技能，但是銷售管理有它自身很強的特點。一個經理手下有10來個銷售員，公司規定銷售員每天要把時間花在做業務上，因為公司已經付錢讓他們這樣做了。理論上講，作為銷售經理必須清楚每個銷售員每天的每時每刻在做什么。然而現實情況十分復雜，銷售員往往都很精明和不好管，有的銷售還要在外出差，管理的復雜性不說也知道了。

對于新的經理人來講，由于經驗不足，了解每人，每天做什么不是件容易的事，況且還要針對主要銷售事件的開始、進展和成交等階段的銷售行為和實地情況給于指導、監督和控制，就更加困難了。因此對團隊所有關鍵業務和每人所發生的主要業務事件、處理的時間和進展做出動態管理和決定，沒有合理的詳細記錄是一定不行的。必須有報告系統成為銷售管理的必然。生意越復雜，報告的內容也就越復雜。因此銷售管理是銷售行為的過程管理。

奧運冠軍劉翔的訓練過程是很復雜的，教練把別人奪冠的過程錄下來，再分成若干的行為組，然后把每組分解為單個的細節動作，比如，前腳落地的角度。這樣，復雜的過程就變成簡單的動作，可以逐一練習突破了。專家們稱這個分解和復制成功的過程為“行為分析法”。特點是將難于馬上學習的復雜經驗轉化為可復制的簡單步驟。成功的公司也采用了培養奧運冠軍的方法，分解管理動作，形成流程，從而可以讓其他人方便地把成功復制。公司的流程研究專家們，通過行為分析的方法，首先將成功的銷售管理經驗分解為主要的幾個領域，在對每個領域又分解為要做的若干簡單事件，并且按時間和內容的重要程度排列為序，就形成了可以操作的銷售管理流程。這樣，沒有經驗的經理按流程反復做，最終成長很快，很快目標就可以達到會八-九不離十了。這和不懂攝影的人用傻瓜相機有點像。那些已經固化在傻瓜相機的程序，就是管理流成。甚至公司的規模大了，有地區分公司，甚至跨國分公司，因為，大家用的都是基本一樣的流程——成功經驗的復制，成功經驗的掌握和執行，也就不受限制了。當然，業績就比較容易提升了。

銷售管理流程的主要內容

銷售團隊的目標的主要內容是實現銷售目標，不管中國、外國同樣重要。一般的成熟的公司銷售目標還可能會有：客戶管理目標和團隊成長目標等。因為，有的時候我們不僅要追求短時間的成功，還要保證持續的成功和發展。以下是某個跨國公司的銷售管理流程，共分為三個模塊和十二個部分。（如圖）

主要內容是這樣的：

1． 首要任務模塊

由4部分組成：1.預測 2.計劃和評估 3.行動評估 4.區域評估。主要目的是管理和檢查與銷售目標直接相關的短期活動。

2． 輔導和檢查任務模塊

主要目的是檢查評估一段周期內，如：一個月、一個季度或半年內的銷售的管理綜合情況。分為：1、重要產品和服務評估 2、現場拜訪指導 3、銷售運作評估 4、客戶關系評估。

3． 學習分享和激勵任務模塊

主要目的是確保銷售團隊內部河銷售團隊之間的經驗的交流和學習提高,是團隊建設，短期也是長期的任務。也分為4個部分：1。團隊例會 2。銷售經理會 3。銷售現場會4。優秀銷售學校。

那么銷售管理流程如何具體發揮解決銷售管理問題的效果呢? 以下就前面提到的問題，結合管理流程與大家分享一下。

銷售管理流程如何解決問題？

1． 解決“有計劃沒結果”的問題

利用銷售管理流程的模塊1中的“計劃和評估”流程，可以解決這個問題。流程規定：月初，經理不是先讓銷售員做計劃，而是對銷售員的銷售報告召開一對一的檢查會，逐一了解銷售機會的進展和問題，協助給出解決的辦法。規定還要求經理要排定和銷售員一起拜訪客戶的具體名稱和時間。比如：與每個銷售員每周不少于兩次拜訪。

流程進一步規定，根據銷售報告的記錄，評估月銷售目標達成的可能性，以及不能達成的補救措施。最終，會議結束后，形成了一份雖然簡單，但是重點突出的月計劃和評估報告。這個月計劃的制定和執行被規定為銷售經理和銷售員一起完成，他們共同對結果負責，雙方不僅要在上面簽字，而且每周還要對計劃進行檢查和修訂。成功在于細節，這樣的管理流程對保證結果的達成十分有幫助，因此最大限度地避免了有計劃沒結果的發生。

2． 解決“crm成為發展桎梏”的問題

造成上述問題的原因很大可能是由于標準化的crm的信息錄入要求和銷售管理流程對銷售員的信息記錄和報告的要求不一致。銷后經理可以應用銷售管理流程的模塊二——輔導和檢查中的“客戶關系評估”流程，來解決這個問題。流程規定：作為重點客戶經理在不同的時間間隔要填寫、補充和修改的客戶信息的內容，而且還規定銷售經理定期對每個重要客戶，以客戶管理信息的記錄為依據，評估公司與客戶生意機會和關系的進展情況，處理問題并制定新的開發計劃。流程要求銷售人員要在評估前，針對重點客戶，做好文件和信息的準備。流程還規定如果有必要，可以邀請產品經理、全國客戶經理、客戶服務經理和地區負責人一同參加。這樣crm的信息，不僅有人不斷加入，檢查和評估，而且，可在全國，甚至全球分享，信息越來越完善，容量也不斷增長，最終成為了支持業務的好工具，而不是絆腳石。

3．好經驗難于推廣？

利用銷售管理流程第3 模塊——學習分享和激勵，可以解決這個問題。以利用“團隊例會”這流程為例，在銷售周例會上，銷售經理請銷售成功的銷售員介紹具體的成功步驟和經驗，銷售經理現場對成功的案例加以分析和提煉，讓其他銷售員擁有學習和借鑒的機會。

個人管理與團隊管理心得體會篇三

項目溝通管理（project communication management），就是為了確保項目信息合理收集和傳輸，以及最終處理所需實施的一系列過程。包括為了確保項目信息及時適當的產生、收集、傳播、保存和最終配置所必須的過程。項目溝通管理為成功所必須的因素------人、想法和信息之間提供了一個關鍵連接。涉及項目的任何人都應準備以項目“語言”發送和接收信息，并且必須理解他們以個人身份參與的溝通會怎樣影響整個項目。溝通就是信息交流。組織之間的溝通是指組織之間的信息傳遞。對于項目來說，要科學的組織、指揮、協調和控制項目的實施過程，就必須進行項目的信息溝通。好的信息溝通對項目的發展和人際關系的改善都有促進作用。

項目溝通管理具有復雜和系統的特征。著名組織管理學家巴納德認為“溝通是把一個組織中的成員聯系在一起，以實現共同目標的手段”。沒有溝通，就沒有管理。溝通不良幾乎是每個企業都存在的老毛病，企業的機構越是復雜，其溝通越是困難。往往基層的許多建設性意見未及反饋至高層決策者，便已被層層扼殺，而高層決策的傳達，常常也無法以原貌展現在所有人員之前。

項目溝通管理的目標

項目中溝通對象主要為項目干系人，不同干系人需要的信息可能不同。所以在項目啟動時，就要識別所有的項目干系人，以及不同人的不同信息需求。

項目溝通管理的計劃

溝通對象、需要的信息、信息發布頻率等都要確定好，執行溝通計劃。看上去很簡單，每個項目都可以依此模式套用，但實際上很多項目在執行中都會出現溝通問題。

計劃要分長期計劃，中期計劃，短期計劃。

各期計劃分清：主要而且緊急的，主要但是不緊急的，緊急但是不主要的，不主要也不緊急的。

項目經理易犯的溝通障礙癥

1、“我以為”的錯誤：以為溝通過，別人就清楚了；以為沒有反饋，就是沒有意見了。特別是跨部門的溝通，無論是口頭還是書面，更是要注意雙方是否理解一致。

2、不敢越級溝通，不敢與高層直接溝通：不少公司的項目經理在職能上，一般比部門經理要低，所以經常出現項目經理不敢直接找高層或其它部門總經理溝通，都要上級職能經理的協助。特別是對跨部門的較為復雜的項目中，項目經理要敢于“管理”公司高層，就項目問題與高層進行直接溝通。

可能有部分項目經理是擔心不知如何與高層溝通，因為高層的思維是較發散和概要的，如果是談解決方案等細節問題，估計很難交流，這里也要求項目經理要對問題有很好的抽象歸類能力。

3、害怕被拒絕：這是人的本性。如果在銷售崗位，應該有專門針對性的培訓。在項目推進中，經常出現這樣的情況，可以有一些想法建議，要么思考很久才敢提出來，不要不敢與項目干系人提出，白白延誤了好時機，或者需要其它部門協助時，不敢提出來。

4、沒有提前計劃溝通好，造成等人局面：經常出現這樣的時候，要確定某個事項，需要幾個負責人參加，但因為沒有提前計劃，到時約不到人，結果推遲等待，無謂的增長滯后時間。實際上，對于難度較大問題，至少要提前兩周計劃好，預約好相關人員。

5、欠缺適當的溝通技巧：不是管理專家，不用在溝通技巧中耗費太多時間，掌握一些適當的溝通技巧，是主要是對人對事的敏感度，能針對具體事情判斷是單獨溝通、書面溝通、口頭溝通更有效，還是需要適當借力，能達到這個層次就可以了。

編輯本段溝通管理技巧 打巧要求

贊美對方

這幾乎是一個屢試不爽的特效溝通潤滑劑。這個世界上的人，沒有不吃表揚的，學會贊美，將使在任何溝通中一帆風順。即使給領導提意見，也要先表揚后批評。不要怕人說拍馬屁，把拍馬屁當作對領導的激勵，只要表揚的內容屬實就沒問題。領導與員工一樣都是人，員工需要激勵，領導同樣需要激勵。

移情入境

即設計一個對現實有借鑒意義的場景，進行情景教育。例如，燕昭王千金買死馬，為了表達一個信息：死馬尚值千金，況活馬乎。趙高于秦庭指鹿為馬，給人的信息是：意志不可違抗。項目管理培訓中設計的很多課堂游戲，用意都在于用一個顯而易見的事實去啟發人的思路。

輕松幽默

既是通向和諧對話的臺階和跳板，又是化解沖突、窘境、惡意挑釁的靈丹妙藥。戈爾巴喬夫剛上任時被輿論界一致認為是契爾年柯的傀儡，一個記者在新聞發布會上向他提了一個尖刻的問題：“總書記先生，您在做出任何重大決定前是否要看您身后那個重要人物的眼色？”戈爾巴喬夫用一個幽默的回答化解了他的窘境，他正色道：“在這種正式場合，能不提涉及我夫人的問題嗎？”一個記者問李瑞環：“你反復強調團結，是否意味著你們的領導班子現在不團結。”李瑞環沒有直接回答，而是微笑著反問：“那么我祝你身體健康，是否意味著你的身體不健康？”一個全班最丑的女孩走上競選班花的講臺，對臺下的女同學們說：“請把這一票投給我吧，數年以后你們就可以指著我對你們的男朋友說，瞧，我比班花還漂亮。”于是，她以全票當選。幽默可以創造奇跡，使不可能的事情成為可能。

袒胸露懷

又被稱為不設防戰術，意在向人們明確表示放棄一切防備，胸襟坦蕩，誠懇待人。有很多企業家喜歡在洗浴中心招待客戶，是為了以此拉近與客戶的關系，大家都脫光了，赤誠相見，誰也端不起架子。這也是一種非語言信號。人類的許多非語言信號都是出此用意，例如敬禮、握手、作揖都是為了向溝通對方表明手中沒有武器。人類通行規則的起源是左側通行，原始部落的兩隊人在一個峽谷相會，一般會習慣用抓著武器的右手向著對方。古時候人們習慣于從左側上馬，從而演變為今天從左側上自行車和摩托車，因此左側通行更方便安全，也更科學。可是為什么世界上大多數國家最終都把左側通行的習慣改為右側通行了呢？就是要故意把較弱的左側讓給對方，借此表達和平的善意。顯然，這不是為了方便交通，而是為了方便溝通。

求同存異

又被稱為最大公約數戰術。人們只有找到共同之處，才能解決沖突。兩口子吵架，最后一句話“為了孩子”相擁和解；兩個員工爭執不休，最后一句話“都是為了工作”握手言和。無論人們的想法相距多么遙遠，總是能夠找到共同性。有了共性，就有了建立溝通橋梁的支點。

深入淺出

信息交流與溝通要求

項目溝通計劃是確定利害關系者的信息交流和溝通要求。項目干系人都必須準備該項目“語言”進行溝通。并且要明白：每個項目干系人所參與的溝通將會如何影響到項目的整體。誰需要何種信息、何時需要以及相應如何將其交到他們手中就好通過溝通方式和手段。因而溝通計劃對于項目的成功很重要。

溝通計劃要素

溝通計劃的依據包括：溝通要求、溝通技術、制約因素和假設三個方面。

確認項目溝通要求的信息一般包括：項目組織和各利益相關者之間的關系；該項目設計技術知識；項目本身的特點決定的信息特點；與項目組織外部的聯系等等。

溝通技術：根據溝通的嚴肅性程度分為正式溝通和非正式溝通；根據溝通的方向分為單向溝通和雙向溝通，橫向溝通和縱向溝通；根據溝通的工具分為書面溝通和口頭溝通等等。

選用何種溝通技術以到達迅速、有效、快捷地傳遞信息主要取決于對信息要求的緊迫程度；技術的取得性；預期的項目環境；制約因素和假設。

溝通計劃的結果

溝通計劃的結果有項目利益相關者的分析結果和溝通管理計劃。分析確定項目的利益。就我個人而言，我認為編制計劃的成員是非常重要的。好的溝通計劃具有可行性。考慮問題的影響因素是否全面和解決問題的方法是否可行決定了計劃的可行性和可操作性。盡量選擇經驗豐富的團隊是最明智的選擇。計劃需經過各部門經理的認可，方可公布。是執行和控制的有力保證。

編輯本段項目管理流程 信息發布

信息發布涉及向項目干系人及時提供所需信息。它包括實施溝通管理計劃以及始料未及的信息需求應對。

信息公布應做好信息公布的反饋問題。如：與公布信息有關項目干系人的簽字以及對信息意見的文字記錄。

績效報告

績效報告涉及績效信息的收集和公布，以便向項目干系人提供有關資源如何利用來完成項目目標的信息。績效報告一般應提供關于范圍、進度計劃、成本和質量的信息。

要做好績效報告，就必須選擇合理的績效報告的工具和技術（績效評審、偏差分析、趨勢分析、掙值分析），使績效報告與項目的實際情況最接近。

管理收尾

管理收尾包含項目結果文檔的形成（這些文檔可以使發起人或客戶對項目產品的驗收正式化），包括項目記錄的收集、對符合最終規范的保證、對項目的成功、效果及取得的教訓進行分析、以及這些信息的存檔以備將來使用。

管理收尾活動不能等到項目結束才進行，項目的每個階段都要進行適當的收尾，保證重要的、有價值的信息不流失，另外，人才數據庫中的雇員技能應該得到更新，以反應新的技能和熟練程度的提高。只要認識到項目溝通的重要性，才會做好項目溝通管理計劃。有了好的項目溝通計劃，只有執行好計劃，才能發揮他的作用，才會順利地實現項目目標，才會對項目溝通管理的重要性有更深一層的認識，才會在以后的項目中繼續執行，才會為企業帶來跟好的效益。

編輯本段溝通管理的體系 溝通管理的重要性

可能你遇到的情況比上面談到的還要復雜。問題到底出在哪兒呢？其實很簡單，就兩個字——溝通。以上這些問題都是由于溝通引起的，溝通途徑不對導致信息沒有到達目的地。“心有靈犀一點通”可能只是一種文學描繪出的美妙境界。在實際生活中，文化背景、工作背景、技術背景可以造成人們對同一事件理解方式偏差很大。

在項目中，溝通更是不可忽視。項目經理最重要的工作之一就是溝通，通常花在這方面的時間應該占到全部工作的75%-90%。良好的交流才能獲取足夠的信息、發現潛在的問題、控制好項目的各個方面。

體系的要素

一般而言，在一個比較完整的溝通管理體系中，應該包含以下幾方面的內容：溝通計劃編制、信息分發、績效報告和管理收尾。溝通計劃決定項目干系人的信息溝通需求：誰需要什么信息，什么時候需要，怎樣獲得。信息發布使需要的信息及時發送給項目干系人。績效報告收集和傳播執行信息，包括狀況報告、進度報告和預測。項目或項目階段在達到目標或因故終止后，需要進行收尾，管理收尾包含項目結果文檔的形成，包括項目記錄收集、對符合最終規范的保證、對項目的效果（成功或教訓）進行的分析以及這些信息的存檔（以備將來利用）。

項目計劃的重要性

項目溝通計劃是項目整體計劃中的一部分，它的作用非常重要，也常常容易被忽視。很多項目中沒有完整的溝通計劃，導致溝通非常混亂。有的項目溝通也還有效，但完全依靠客戶關系或以前的項目經驗，或者說完全靠項目經理個人能力的高低。然而，嚴格說來，一種高效的體系不應該只在大腦中存在，也不應該僅僅依靠口頭傳授，落實到規范的計劃編制中很有必要。因而，在項目初始階段也應該包含溝通計劃。

設想一下，當你被任命接替一個項目經理的職位時，最先做的應該是什么呢？召開項目組會議、約見客戶、檢查項目進度……都不是，你要做的第一件事就是檢查整個項目的溝通計劃，因為在溝通計劃中描述了項目信息的收集和歸檔結構、信息的發布方式、信息的內容、每類溝通產生的進度計劃、約定的溝通方式等等。只有把這些理解透徹，才能把握好溝通，在此基礎之上熟悉項目的其它情況。

溝通計劃的影響

在編制項目溝通計劃時，最重要的是理解組織結構和做好項目干系人分析。項目經理所在的組織結構通常對溝通需求有較大影響，比如組織要求項目經理定期向項目管理部門做進展分析報告，那么溝通計劃中就必須包含這條。項目干系人的利益要受到項目成敗的影響，因此他們的需求必須予以考慮。最典型也最重要的項目干系人是客戶，而項目組成員、項目經理以及他的上司也是較重要的項目干系人。所有這些人員各自需要什么信息、在每個階段要求的信息是否不同、信息傳遞的方式上有什么偏好，都是需要細致分析的。比如有的客戶希望每周提交進度報告，有的客戶除周報外還希望有電話交流，也有的客戶希望定期檢查項目成果，種種情形都要考慮到，分析后的結果要在溝通計劃中體現并能滿足不同人員的信息需求，這樣建立起來的溝通體系才會全面、有效。

語言、文字還是“形象”

表達的枯燥，在視覺上把信息傳遞給接受者，更容易理解。

兩條關鍵原則

在項目中，很多人也知道去溝通，可效果卻不明顯，似乎總是不到位，由此引起的問題也層出不窮。其實要達到有效的溝通有很多要點和原則需要掌握，盡早溝通、主動溝通就是其中的兩個原則，實踐證明它們非常關鍵。

曾經碰到一個項目經理，檢查團隊成員的工作時松時緊，工期快到了和大家一溝通才發現進度比想象慢得多，以后的工作自然很被動。盡早溝通要求項目經理要有前瞻性，定期和項目成員建立溝通，不僅容易發現當前存在的問題，很多潛在問題也能暴露出來。在項目中出現問題并不可怕，可怕的是問題沒被發現。溝通得越晚，暴露得越遲，帶來的損失越大。

溝通是人與人之間交流的方式。主動溝通說到底是對溝通的一種態度。在項目中，我們極力提倡主動溝通，尤其是當已經明確了必須要去溝通的時候。當溝通是項目經理面對用戶或上級、團隊成員面對項目經理時，主動溝通不僅能建立緊密的聯系，更能表明你對項目的重視和參與，會使溝通的另一方滿意度大大提高，對整個項目非常有利。

保持暢通的溝通渠道

溝通看似簡單，實際很復雜。這種復雜性表現在很多方面，比如說，當溝通的人數增加時，溝通渠道急劇增加，給相互溝通帶來困難。典型的問題是“過濾”，也就是信息丟失。產生過濾的原因很多，比如語言、文化、語義、知識、信息內容、道德規范、名譽、權利、組織狀態等等，經常碰到由于工作背景不同而在溝通過程中對某一問題的理解產生差異。

如果深層次剖析溝通，其實可以用一個模型來表示：

從溝通模型中可以看出，如果要想最大程度保障溝通順暢，當信息在媒介中傳播時要盡力避免各種各樣的干擾，使得信息在傳遞中保持原始狀態。信息發送出去并接收到之后，雙方必須對理解情況做檢查和反饋，確保溝通的正確性。

如果結合項目，那么項目經理在溝通管理計劃中應該根據項目的實際明確雙方認可的溝通渠道，比如與用戶之間通過正式的報告溝通，與項目成員之間通過電子郵件溝通；建立溝通反饋機制，任何溝通都要保證到位，沒有偏差，并且定期檢查項目溝通情況，不斷加以調整。這樣順暢、有效的溝通就不再是一個難題。

編輯本段項目溝通的效果

工程項目是基于工程項目實施者和利益關系人緊密協作完成特定任務的過程，在此過程中不僅涉及到工程項目實施者內部的分工協作，還涉及到工程項目利益關系人(業主、總承包方、分承包方、監理單位、主管部門之間的分工協作。由于存在大量的分工協作（接口），因此也就存在了大量的溝通問題。

工程項目中往往出現以下情況：業主在檢查項目階段成果時，指出曾經提出的某個要求沒有包含在其中，而這個要求早就以口頭的方式告知過項目組的成員，但作為項目經理的你卻一無所知，而那位成員解釋說把這點忘記了；或者，工程項目組的行動和業主的需求發生了偏差，造成了返工；或者，設計中使用了已經過時的標準；或者，由于分包方照圖施工，造成項目缺陷；或者，由于設計、采購、設備、安裝各專業組之間的配合不好，導致工期拖延；等等。這些問題產生的原因都與缺乏有效的溝通有關。

項目溝通效果的影響因素

1、項目組主要成員的素質和能力

項目組主要成員的素質和能力包括知識、經驗、溝通能力、組織能力、團結協作精神、技術業務能力、責任心和果斷決策的能力。項目組成員的素質越高，能力越強，在項目實施過程中溝通就越順暢，項目按時、按質完成的可能性就大。

2、項目經理的素質和能力

項目經理發揮的作用往往對項目的成敗起決定作用，如果項目經理有良好素質，尤其是有良好的溝通能力，他可以在和項目組成員交流、檢查工作、召開會議等溝通過程中獲取足夠的信息，發現潛在的問題，控制好項目的各個方面，從而使項目順利完成。

3、項目組成員對信息的態度

項目組成員對溝通信息的態度是影響溝通的重要因素，如果項目組成員重視信息，不僅關心與本身工作有關的信息，而且關心項目目標、項目進度、業主要求等方面的信息，及時接收和發送信息，必然溝通效果就好；反之，則相反。

4、項目組成員的相互信任程度

溝通是發送者與接收者之間“給”與“受”的過程。信息傳遞不是單方面，而是雙方的事情，因此，溝通雙方的誠意和相互信任至關重要。在項目溝通中，當面對來源不同的同一信息時，項目組成員最可能相信他們認為的最值得信任的那個來源的信息。

溝通的準確性與溝通雙方間的相似性也有著直接的關系。項目組成員如果在性別、年齡、智力、種族、社會地位、興趣、價值觀、能力等相似性越大，溝通的效果也會越好。

5、信息傳遞層次的多少

溝通信息傳遞過程中如果中間層次過多，那么，信息在傳遞過程中就容易產生失真。一項研究表明，企業董事會的決定通過五個等級后，信息損失達80%。

這是因為，在信息傳遞時，各層次都會花時間把接受到的信息進行甄別，一層一層的過濾，在過濾的過程中還摻雜了大量的主觀因素，尤其是當發送的信息涉及到傳遞者本身時，往往會由于心理方面的原因，造成信息失真。

6、工程項目各接口協調情況

工程項目的接口主要包括：總承包方與業主、總承包方與分包方、總承包方與監理公司以及總承包方內部各專業組之間的協調問題，如果各接口之間的任務與責任明確，接口之間的相互推委減少，溝通的效果就好；反之，溝通的效果就差。

7、溝通計劃的完備性

溝通計劃是否詳細而全面地描述了項目信息的收集和歸檔結構、信息的發布方式、信息的內容、每類溝通產生的進度計劃、約定的溝通方式等；是否做好了各利益關系人信息溝通的需求分析，他們各自需要什么信息、如何傳遞等工作，對提高信息溝通效果影響較大。

項目溝通效果的提高

1、組建一個好的項目組

在組建項目部時，要視項目的復雜程度，根據知識、專業、能力、性格等要素優勢互補的原則選配項目組的主要成員。高效的項目組織能形成良好的“項目精神”，減少不必要交流和合作的數量，以提高項目組的溝通效果。一個好的項目組應當具備完成項目任務，實現預期目標的能力，即使在項目遇到困難時，項目組也能發揮集體的力量去克服各種困難，使項目始終良好運行，這是一種系統能力，是通過項目組成員間的良好溝通和協作而體現出來的。

2、建立完善的項目溝通管理體系

項目組因開展項目而成立，因項目完成而解散，工程項目一次性的特點決定了項目組成員為該項目協同工作的臨時性。由于項目組的成員來自于不同的利益關系方，即使總承包方內部也有來自于不同職能部門的成員，成員間并不完全了解，如果不進行有效的溝通，成員間就根本無法協作，因此只有形成有效的溝通體系，成員間才能充分交流，分享信息，相互信任，互相支持。

建立良好的項目溝通管理體系首先應構建項目組的溝通網絡，決定項目各關系人的信息溝通需求；明確網絡溝通中各關系人的職責和權限；建立溝通反饋機制，信息發送出去并接收到之后，雙方必須對理解情況做檢查和反饋，確保溝通的正確性；建立定期檢查項目溝通情況制度，保持信息溝通的順暢和有效；做好溝通計劃的編制、信息分發、績效報告和管理收尾工作。

3、正確處理工程項目各接口協調關系

（1）正確處理總承包方與業主的關系

總包方要正確理解業主的設計意圖和要求，在設計中定期向業主匯報設計進展，交換意見，如果業主有好的建議，在不違反設計標準、規范、設計初衷的情況下，盡量滿足業主的設計變更要求，以創造良好合作氛圍。

（2）處理好與分包商的溝通協調關系

總包方應主動、積極、詳細地向分包方介紹工程概況，技術要點和工程進度、并對分包方的工程進度和質量進行全程的跟蹤控制，對各分包方施工平面幾交叉施工方面進行綜合協調；各分包方作為項目的建設者，在施工中遇到困難，例如：場地、材料、機具等問題，要加強與總包方溝通，通過總包方的及時溝通解決施工中出現的各種問題。

（3）正確處理總承包方內部的協調關系

作為總承包方，內部是否協調一致尤為重要，由于項目涉及設計、采購、施工、設備安裝等各項工作，各專業組之間的協調也相當重要，總承包方要加強內部的協調溝通，形成全面統籌、信息暢通的內部管理格局。如：設計組憑借技術優勢，不但要對整個工程的技術負責，同時要對設備組定貨提供技術支持，解決現場出現的各種技術問題；設備組要積極與主動與設計溝通，了解設計人員的意圖，并隨時與施工組保持聯系，根據施工工期的要求，積極組織貨源，保證工程順利按進度進行；施工組要借助與設計人員的交流，保證工程質量，滿足設計要求，同時將施工進度及時反饋給設備組，以保證設備能及時組織到位。

此外，工程得以順利完成還必須處理好與監理公司、主管部門的關系。

4、選好工程項目經理

（1）項目經理有較強溝通管理意識

項目經理必須認識溝通在項目管理中的作用。項目經理所做的每一件事情都包含溝通，項目經理沒有信息就不可能進行管理，而信息只有通過溝通得到。所以項目經理必須有很強的溝通意識，要花50%—70%的精力用于溝通，同時要掌握提高溝通有效性的基本原則，做到盡早溝通和主動溝通。

盡早溝通和主動溝通要求項目經理有一定的前瞻性，定期和相關人員建立溝通，及時發現當前問題和潛在問題，采取有效措施，避免項目實施中不必要的損失。項目經理要利用好啟動會議，促進項目組成員的相互了解、熟悉，明確各項目組成員角色分工、職責和權限，與其他成員的接口，并使所有成員對項目目標和工作計劃充分了解。

（2）項目經理要熟悉專業技術

工程項目經理未必是樣樣精通的專才，但至少應該是樣樣都熟悉的通才，否則，很難將一個復雜的大型項目管好。對項目中某一專業領域一點也不懂的項目經理，就很難與項目組中該領域的成員溝通，難以監督和檢查他們工作的效率和質量。

（3）項目經理要有良好的溝通技巧

項目溝通首先要有明確目的。溝通前，項目經理要弄清楚作這個溝通的真正目的是什么？要對方理解什么？確定了溝通目標，溝通的內容就圍繞溝通要達到的目標組織規劃，也可以根據不同的目的選擇不同的溝通方式。

其次，要做到充分的“聽”與藝術的“說”。項目經理只有集中精力地聽，才能領會講話者的意圖，只有領會了講話者的意圖，才能選擇合適的語言和方法進行溝通。

第三，發揮權威，終止爭論。工程項目溝通過程中不可避免地存在爭論，諸如在技術、方法上的爭論，這種爭論往往喋喋不休，永無休止，終結這種爭論的最好辦法是項目經理發揮權威性。

5、保持暢通的溝通渠道，保證溝通的有效性

項目溝通中典型的問題是“過濾”，也就是信息丟失。產生過濾的原因很多，比如語言、文化、語義、知識、信息內容、道德規范等等，經常碰到由于工作背景不同而在溝通過程中對某一問題的理解產生差異。因此，參與項目組的成員都必須以項目“語言”方式傳達和接收信息，同時了解他們以個人身份涉及的信息將如何影響整個項目。

其次，建立溝通平臺，最大程度保障溝通順暢，使得信息在傳遞中保持原始狀態。

第三，建立溝通反饋機制，保證溝通的有效性。在項目實踐中，采用了適當的溝通方式，運用了有效的溝通技巧，并不一定就能得到準確的回應，因此，對于重大問題的溝通或者多人之間的溝通，必須要求信息接受方對信息的溝通結果進行確認和復述，以確保信息的正確和有效。

6、采用正確的溝通形式，克服不良的溝通習慣

工程項目中的溝通形式是多種多樣的，通常分為書面和口頭兩種形式。書面溝通大多用來進行通知、確認和明確要求等活動，語言文字運用得是否恰當直接影響溝通的效果。使用語言文字時要簡潔、明確。

口頭溝通包括會議、評審、私人接觸、自由討論等。這一方式簡單有效，更容易被大多數人接受，但是不象書面形式那樣“白紙黑字”留下記錄，因此不適用于類似確認這樣的溝通。口頭溝通過程中應該坦白、明確，避免由于文化背景、民族差異、用詞表達等因素造成理解上的差異。此外，還可借助于形體語言進行溝通，像肢體語言、圖形演示、視頻會議都可以用來作為補充方式。它能擺脫口頭表達的枯燥，在視覺上把信息傳遞給接受者，更容易理解。

在項目溝通中要特別注意要克服不良的溝通習慣，該用書面溝通的不用口頭溝通，該與項目經理溝通的，不于組員溝通，該今天溝通的，不拖到明天溝通，要嚴格執行溝通規則，避免出現項目溝通中的失誤。

7、重視溝通效率，節約溝通成本

溝通對項目的重要性是毋庸置疑的，但項目經理在強化溝通的同時不能忽視溝通的成本。溝通方式的選擇，溝通時機的把握，溝通范圍的界定都會影響溝通的成本，進而會影響整個項目的成本和進度。所以，要盡量采取節省成本的方式達到溝通的目的，能網絡會議、電話會議的就不宜集中開會；能郵件、電話達到目的的，不必面談；能用規章制度標準化的事情，沒必要個案溝通。

工程項目內部如何進行有效的溝通，是一個復雜而又必須予以解決的問題。項目溝通效果的好壞，在很大程度上決定了項目的成功與否，因而研究項目溝通效果具有十分重要的意義。

編輯本段圖書信息 基本信息

書名：項目溝通管理

作者：代宏坤，徐玖平

isbn：9787509601693

出版社：經濟管理出版社

開 本：16開

頁 數：253頁

定價：38.80元

目錄

第1章 引言

1.1 項目溝通的概念

1.2 項目溝通的作用

1.3 項目溝通的過程

1.4 項目溝通障礙

1.5 項目溝通的原則

1.5.1 準確性原則

1.5.2 完整性原則

1.5.3 及時性原則

1.5.4 非正式組織溝通原則

1.6 項目溝通管理的主要內容

本章案例

本章小結

關鍵概念

思考題

第2章 溝通計劃

2.1 溝通計劃流程

2.1.1 輸入

2.1.2 工具和方法

2.1.3 輸出

2.2 溝通要求

2.2.1 項目信息流

2.2.2 項目組織

2.2.3 項目人力資源規劃

2.3 溝通方法

2.3.1 口頭溝通

2.3.2 書面溝通

2.3.3 非語言溝通

2.3.4 電子媒介溝通

2.3.5 會議溝通

2.4 干系人

2.4.1 項目的發起人

2.4.2 項目管理小組

2.4.3 項目經理

2.4.4 項目小組

2.4.5 客戶

2.4.6 其他的組織或個人

2.5 項目風險

2.5.1 輸入

2.5.2 工具和方法

2.5.3 輸出

2.6 項目溝通管理計劃

本章案例

本章小結

關鍵概念

思考題

第3章 信息傳播

3.1 信息傳播流程

3.1.1 輸入

3.1.2 工具和方法

3.1.3 輸出

3.2 項目計劃

3.2.1 投入

3.2.2 工具和技術

……

第4章 執行報告

第5章 行政總結

第6章 沖突管理

第7章 信息管理

第8章 溝通技能

附錄

參考文獻

編輯本段項目溝通管理過程

項目溝通管理（project communication management）包括為了確保項目信息及時適當的產生(generation)、收集(collection)、傳播(dissemination)、保存(storage)和最終配置(ultimate disposition)所必須的過程。項目溝通管理把成功所必須的因素--人(people)、想法(ideas)和信息(information)之間提供了一個關鍵連接。涉及項目的任何人都應準備以項目“語言”（the project language）發送和接收信息并且必須理解他們以個人身份參與的溝通怎樣影響整個項目。

1溝通計劃(communication planning)--決定項目涉及人(stakeholders)的信息和溝通需求：誰需要什么信息，什么時候需要，怎樣獲得。

2信息傳播（information distribution）--使需要的信息及時發送給項目涉及人。

4行政總結（administrative closure）--產生、收集和傳播信息以形成一個階段或項目完成。

這些過程之間以及與其他領域的過程之間相互作用。如果項目需要，每個流程可以由個人、多人或團體來完成。在每個項目階段每個過程至少發生一次。雖然在這里列舉的流程是分立的階段并具有明確定義的分界面，事實上他們互相交織、互相作用在一起。流程的相互作用在第3章項目管理過程詳細地闡述。

發送者-接收者模型（sender-receiver models）--反饋環，溝通阻礙等。

媒體選擇(choice of media)--什么時候采用書面溝通和什么時候采用口頭溝通。什么時候使用非正式的備忘錄和什么時候使用正式的報告。

書寫文體（writing style）--主動語態和被動語態，句子結構，詞匯選擇等。

陳述技巧(presentation techniques)--肢體語言(body language)，視覺輔助工具的設計（design of visual ads）等。

會議管理技巧(meeting management techniques)--準備議程表，處理沖突。

個人管理與團隊管理心得體會篇四

[摘要]

2005年3月,我參加了“某省郵政儲蓄中間業務平臺”項目的開發，擔任項目經理的角色。該系統主要是憑借郵政儲蓄點多面廣的特點，利用各個網點原有的網絡、設備和人員等資源，在中間業務系統上為廣大用戶提供代繳話費、代收保險費、代收水電費等服務。該項目的實施可以為郵政系統帶來除存款外新的利潤增長點。項目投資共1000萬，開發周期為1年。

由于該系統涉及的項目干系人眾多業務復雜，加強項目的溝通管理非常重要。本文結合作者的實踐，以“某省郵政儲蓄中間業務平臺”項目為例，討論了項目溝通的內容和方法。論文結尾，作者談了該項目在溝通管理方面的一些心得和體會，同時也指出了不足之處及改進辦法。

[正文]

2005年3月，我參加了《某省郵政儲蓄中間業務平臺》的開發，擔任項目經理的工作，該項目作為某省郵政的重點工程，受到了該企業領導的高度重視。該系統利用郵政儲蓄原有的硬件、網絡和人力資源，為廣大用戶提供各種代理服務，既方便了廣大用戶也為郵政帶來了新的收益。該系統服務器采用aix操作系統、oracle數據庫、tuxedo為中間件，sco unix為前置機的操作系統，應用程序放在前置機上。整個系統的操作流程是：前臺營業員在終端上由儲蓄界面切換至中間業務系統界面，此界面為前置機上的應用程序，該程序與主機上的oracle數據庫連接，主機再與其它各企業如電信、移動、保險公司等企業的主機進行數據交換從而達到代繳的目的。

由于該系統涉及的項目干系人眾多，業務復雜，而且各個地級市局的硬件如終端、打印機、密碼小鍵盤等型號不一致，給開發帶來的很大困難。考慮到該項目牽涉面的復雜性，加強項目的溝通管理非常重要，溝通是否有效，渠道是否順暢直接關系到項目的成敗。影響項目成功的三個主要因素（用戶參與、高層支持及清晰的需求定義）都依賴于擁有良好的溝通技能。項目溝通管理主要包括溝通規劃、信息發布、績效報告、干系人管理等過程。根據該項目的具體情況，我制定了合理的溝通計劃、召開項目啟動大會、使用多種溝通技巧和項目實施情況報告等形式，確保系統如期按質完成。

1．制定切實可行的計劃

首先我做的工作是確定項目的所有干系人，了解每個干系人的基本情況。我使用excel制作了聯系人列表，人員包括項目組成員、項目組上級領導、行政、業務、技術支持人員等。

信息包括姓名、所屬部門、郵箱、座機、手機、職能等，做到簡潔明了。把聯系人列表發送給每個干系人，并及時更新，以保證溝通渠道的暢通。另外還編制了項目文檔模板，包括會議紀要、工作報告、開發文檔等，統一文件格式，使文檔管理規范化。

我認真考慮了每個干系人對項目的期望，想要是得到項目的信息及時間。確定工作匯報方式，明確什么時間、以什么形式向誰匯報。在該項目中，我采取的方法是：項目組成員對項目經理通過email發送周報；項目經理對直接客戶和上級按月通過email發月報的方式；緊急情況通過電話及時溝通；每兩周項目組進行一次當前工作溝通會議；每周同客戶和上級進行一次口頭匯報。另外，項目組實施了重大問題報告評估制度。這里所謂的重大問題，指的是影響項目進度成本及質量的需求變更、人員調整等。比如，由于分配到本項目組的開發人員并不是非常固定，有時需要支持公司其他的項目，項目組及相關人員會及時開會評估對項目可能產生的影響。

事實證明，我通過采用這些方法、過程和文檔模板，使項目組成員之間、與其他干系人之間的溝通更加順暢，提高了溝通的效率，保證了項目按計劃完成。

2、召開項目啟動大會

由于該項目干系人眾多，在項目啟動之初我就召開了項目啟動大會。我邀請了郵政、電信、移動、保險等企業的部門負責人在酒店一起開會。會前，每個模塊負責人要明確自己的客戶接口，要找機會和對方單獨聊，拉近彼此間的關系。會上利用雙方人員到齊的機會，it公司要把軟件功能用通用、專業的語言和用戶方的領導、技術人員、業務負責人進行最后確認。同時，還可使雙方人員彼此認識，清楚各個層次的接口，大家混個臉熟，以后打交道就會更通暢。

此外，我在公司內部也召開了項目組成立會，我頒布一個“項目憲章”，包括項目的內容、項目負責人權限、項目團隊成員、項目時間周期、項目需要的設備、資金等。內部造勢不僅可以讓各個部門了解項目，創造條件服務項目組，而且可以給項目組成員以壓力和動力，意識到項目的意義和團隊精神的重要性。

3．使用多種技巧

在該項目實施過程中，為了提高溝通的效率和效果，需要把握一些基本原則，而且項目進展的不同階段以及對待不同的溝通對象，也要使用多種溝通方法。在需求分析階段，作為項目經理，我經常與用戶進行溝通。為了準確把握用戶的需求，獲取更多的信息，我召開了的需求討論會，由客戶方代表、系統分析員、主要開發人員參加，雙方就項目的目標、范圍、系統所需功能、性能方面的要求展開討論。這種會議我召開了多次，每次對需求進一步細化，對某些不明確或認識不統一的地方逐一確認，直到雙方對需求達成共識。除了正式的會議外，我還經常采用非正式溝通的方式，與客戶拉近距離，在輕松和隨意的談話中獲得更多的隱性需求信息。

為了及時了解項目的真實情況，包括項目的當前時刻，時間、、資源消耗，還需多少時間、成本、資源，項目中遇到得問題等信息，與項目開發團隊成員的溝通是必不可少的。本項目的重點是系統架構的設計，所以我與系統機構師的溝通非常頻繁。本項目的架構師是一名軟件工程的研究生，有多年系統設計開發經驗，技術水平比較高。但有時表現比較自負，不易聽取別人的意見，說話的語氣、神態也讓人難以接受。我作為項目經理，一方面抱著學習的態度，虛心聽取他對系統建設技術上的見解，另一方面在探討技術問題同時，指出團隊合作的重要性，努力協調他與開發小組其他成員的關系。在不斷的磨合中，項目團隊的凝聚力有所加強，逐漸形成了一個有戰斗力的集體。

會議是項目溝通的一種重要形式。如何組織高效的會議也是我要考慮的問題。在本項目中，我的做法是：事先在溝通計劃中制定例會制度；明確會議的目的和希望解決的問題；會議前將會議資料發到參會人員；由專人記錄會議紀要；會議最后要有結論。按照這種方法，節約了時間和會議成本，有效解決了項目中遇到的問題，保證項目正常實施。

4．實施進展情況報告

該系統的實施直接關系到某省郵政業務的開展，開發方和客戶方的高層很關心項目的狀態和進展問題：時間是否會延期、是否要添加成本、質量是否有保障等等。對于作為項目經理的我來說，及時地給相關人員反饋這些信息，特別是將會有延期、將添加項目成本、質量將會有問題的苗頭等，都提早匯報，以及時調整工作計劃。

告的時間和頻度在溝通計劃中制定，報告的主要內容包括：項目當前狀態、進度完成情況、當前問題、解決辦法、下階段計劃等。在項目進行到重要階段或里程碑式的項目發展階段，就要進行階段評審。如需求評審、概要設計、詳細設計評審、代碼復審、測試計劃評審等。在出現重大問題時，進行緊急報告評估，內容包括：當前發現的問題、相關影響、如何解決（所需資源）、問題緊迫性（必須在什么時間內得到反饋）等。

項目干系人對及時取得項目情況表示滿意，并對得到的信息及時反饋，共同解決項目執行中的問題。

5、結束語

主動溝通、良好的溝通技巧有助于項目經理控制項目進度和成本，保證項目成功。正是由于在該項目的建設中良好的溝通和沖突管理，才保證了項目如期完成。目前系統運行正常，我帶領的項目小組受到了客戶和本公司領導的一致好評，對項目給予了較高的評價。某省郵政高層也對在本項目中產品功能和所起得作用給予肯定。

當然，每個項目都具有自身的特點，溝通方法、溝通形式都可能不同。但是無論怎樣，作為項目經理，必須保證項目在一個規則、和諧、合作、理解、溝通的環境下進行，因此，如何更好地把握項目溝通的原則，改善溝通技巧并靈活運用到實際項目中去，還有待于我們去研究、探索、實踐和總結。

個人管理與團隊管理心得體會篇五

1、小米的新工作需要錄入大量文件,可他對打字不是很在行。他給自己制定了一個目標,每天午休抽出半小時練習打字，爭取每月把速度提高15字,最終達到每分鐘2000字的速度,從而提高自己的計算機辦公能力。他的這個目標不符合smart原則中的 ( d )原則。

(a)可衡量的

(b)明確的

(c)有時間規定的

(d)可達到的和可實現的

2、小王的大部分工作是為他人服務，或者在需要的時候做一些應急的事務。對于李明的這種情況，下面說法正確的是( d )。

(a)他的工作是為他人服務，所以他無法做計劃

(b)他適合制定極其詳細的計劃

(c)他沒有必要做計劃

(d)對一些重復出現的事情可以做計劃

3、下面關于反饋的說法不正確的是( d )。

(a)反饋是發展個人技能和能力的有效途徑

(c)反饋是發展自我認知的一個有效途徑

(d)尖銳的反饋是對個人的一種人身攻擊

4、每個人都有自己的目標和愿望，目標思考有助于人們明確自己的方向，下面關于目標思考的說法錯誤的是( a )。

(a)目標思考是空想，不如踏踏實實做些事

(b)目標思考是確認自身價值的過程

(c)目標思考是增強自信心的過程

(d)目標思考是促使自己上進的過程

5、小齊準備進行一次自我評估，他在評估中有一個( a )的態度最重要。

(a)實事求是 (b)積極

(c)樂觀 (d)坦然

6、每個員工都需要有一定程度的壓力，但壓力過大會讓人出現問題，下面因素不太可能導致過度壓力的是( d )。

(a)對時間和精力不切實際的要求

(b)短時間內要做太多的事

(c)誤解

(d)缺乏熱情

7、關于頭腦風暴法的第二個階段，下面說法不正確的是( a )。

(a)對那些提出荒謬想法的人進行批評教育

(b)挑出需要保留的想法，并剔除那些無用的想法

(c)仔細考慮剩下的想法并根據價值或有效性進行編號

(d)繼續工作，合理處理剩下的想法

8、張總在工作時總是把精力放在完成所分配的任務上，對其他事都不太關心，結果導致下屬員工對他很不滿。張總的問題在于他沒有注意好( b )之間的平衡。

(a)工作和維持工作能力

(b)任務、團隊和個人

(c)思考和行動

(d)工作效果和工作效率

9、活動跟蹤表可以幫助我們提高時間的利用率，下面關于它的描述不正確的是( b )。

(a)可以讓我們了解自己的工作習慣

(b)不能幫我們找到細節問題

(c)會告訴你很多意想不到的有用信息

(d)它是指把一天的`工作活動記錄下來進行分析的表格

10、小陳明年7月份就畢業了，他準備作個職業生涯規劃，職業生涯規劃的核心是( d )。

(a)職業生涯機會的評估

(b)職業評估和反饋

(c)確定自己的志向和進行自我評估

(d)制定自己的職業目標和選擇職業發展道路

11、小肖最近在工作中總是遇到問題，他決定給自己充電，便買了幾本和工作密切相關的書，學習相關知識，然后決定應用理論指導自己的實踐，并對實踐過程進行反思，根據kolb理論，小肖是從( c )階段開始學習的。

(a)從獲得經驗學習開始

(b)從反思階段學習開始

(c)從理論化階段學習開始

(d)從應用階段學習開始

12、小張在工作中不能聽取他人的意見，經常責備他人，沒有耐心，結果和同事的關系搞得很僵。據此可以認為，他屬于( a )。

(a)好斗的人

(b)自信果斷的人

(c)消極的人

(d)自卑的

13、小秦和小馮在同一個部門工作，在征得領導同意后，他倆經常交換崗位，通過承擔對方的工作來學習對方的技能，這是( c )。

(a)遠程培訓。

(b)在職培訓

(c)崗位輪換

(d)脫產學習

14、溝通技巧在進行口頭語言交流時非常重要，下面不屬于溝通技巧的選項是( b )。

(a)善于與交往者建立良好的關系

(b)善于思考

(c)善于聆聽

(d)善于把自己的觀點傳達給對方

15、非語言溝通的種類很多，通過聲音傳遞信息的方式屬于( a )。

(a)副語言溝通形式

(b)身體語言溝通形式

(c)口頭溝通形式

(d)道具溝通形式

16、娛樂節目中經常會有耳語游戲，它就是利用溝通之間的障礙產生搞笑效果的。查找溝通的障礙通常可從三個環節下手，下面不屬于這三個環節的是( b )。

(a)發送者

(b)方式方法

(c)傳送過程

(d)接收者

17、在和別人進行溝通時，頭部一些細微的動作往往可以傳達很多的信息，低頭隱含的意思是( b )。

(c)表示驚奇、恐懼或遲疑 (d)迷茫

18、何總要求銷售部給出每月的銷售總額，但收到的數據卻是每周的，他只好自己花時間把數字累加起來。銷售部傳遞的信息不符合優質信息特點中的( d )。

(a)正確的形式 (b)適度的費用

(c)正確的人員 (d)正確的內容

19、商務文件不同于普通信函和文學寫作，它有著自己的特點，下面不屬于它的特點的是( c )。

(a)清楚明了、準確無誤 (b)敘述簡明、條理清晰

(c)豐富詳實、熱情洋溢 (d)直截了當、開門見山

20、工作報告主要有三種形式。下面不屬于工作報告的形式的是( b )。

(a)從上到下形式 (b)從中間到上下的形式

(c)從下到上的形式 (d)平級形式

21、下周的例會上，小薛要作個報告，他很想知道怎樣抓住聽眾的心理。以下不能幫助他抓住聽眾心理的方法是( b )。

(a)經常使用ppt配合他的陳述

(b)陳述中把聲音提得很高

(c)在陳述過程中，經常提一些具有啟發性的問題

(d)在結束一個話題后，會做一些階段性的總結

22、李經理想在決策前對部門的現狀進行系統地分析，在進行部門外部環境分析時，他可采用的方法是( c )。

(a)swot法 (b)頭腦風暴法

(c)pest分析法 (d)思維導圖法

23、在談判中，雙方都希望達到自己的目標，但實際上往往產生不同的結果。談判結果包括( d )。

(a)雙贏 (b)一輸一贏

(c)雙敗 (d)其他都對

24、組織的利益相關者有來自內部的，也有來自外部的。下面不屬于組織內部利益相關者的是( c )。

(a)高級管理人員 (b)團隊領導

(c)供應商和分銷商 (d)團隊成員

25、一群專業人士集合在一起發展和提高自己的個人目標的組織，其文化類型屬于( a )。

(a)個人文化 (b)角色文化

(c)權力文化 (d)任務文化

26、小趙所在的團隊中包括消費者和供應者,這個團隊的類型是( d )。

(a)自我管理型團隊 (b)質量團隊

(c)項目團隊 (d)供銷團隊

27、王總所在的團隊中,成員之間互不信任。當遇到突發情況時,有的十分焦慮,有的表現得局促不安。這讓他感覺到很頭疼。據此，你認為此團隊正處在( c )。

(a)波動階段 (b)規范化階段

(c)形成階段 (d)成熟階段

28、靈活的工作模式給團隊帶來了很多挑戰，這些挑戰使得團隊成員很難相互了解，也使得團隊很難舉行定期會議，這些工作模式包括( d )。

(a)輪班工作 (b)兼職工作

(c)彈性上班制 (d)其他都屬于

29、李雷在工作中經常是調動所有角色推動工作進程，就像管弦樂隊的指揮，根據角色理論，他的角色是( d )。

(a)謀士 (b)實施人員

(c)協調人員 (d)領導

30、小黃所在的團隊內經常發生沖突。為了改變這種狀況，小黃提倡沖突發生時大家應采取( a )的行為方式來解決。這種方法可以得到最好的解決結果和很高的團隊承諾，但可能比較耗時。

(a)協作 (b)對抗

(c)折中 (d)遷就

31、六頂思考帽法是解決問題的一個好方法,這種思考法本質上是講( b )。

(a)帶上不同的帽子再思考 (b)用六種不同的思考方式思考

(c)思考前必須要有帽子 (d)根據顏色的不同來思考

32、前臺服務人員針對到公司來辦理業務的客戶排隊時間過長的問題向公司總經理提出了很多解決的建議。這在團隊決策中屬于( d )階段。

(a)闡明問題 (b)獲得信息

(c)建立選擇標準 (d)提出多個解決方案

33、小陳在公司產品設計部門工作，小張在銷售部門工作，小陳所在的部門與小張所在的部門合作時，他們最希望得到的信息是( a )。

(a)客戶需求變化信息 (b)交貨實時信息

(c)服務質量的變化信息 (d)新設備的生產要求信息

34、下面的情況中無需進行培訓的是( a )。

(a)團隊項目取得很大成功時 (b)團隊新成員開始工作時

35、公司計劃一個月后把小蕭從銷售部調到行政部，為了提前熟悉新的角色和工作任務，小蕭采用( c )的學習方式最合適。

(a)參加委托培訓 (b)參加研討會

(c)工作觀摩或伙伴工作 (d)遠程學習項目

36、小倪最近參加了公司組織的溝通技能訓練，教練經常在必要之處給予幫助和指導，這屬于訓練五個步驟中的( a )。

(a)督導和檢查 (b)計劃和建立

(c)簡要介紹 (d)審查和評估

37、培訓是公司提高員工工作能力的一種重要方式，它通常有五個步驟，下面不屬于培訓步驟的是( b )。

(a)準備 (b)簡要介紹

(c)解釋 (d)示范

38、李總經常參與團隊的學習活動，對團隊的學習和發展進行合理的管理，他這樣做的好處不包括( d )。

(a)促進團隊成員的發展

(b)在領導與成員、成員與成員之間建立良好關系

(c)提高團隊整體實力

(d)增加員工之間的競爭

39、目標管理是一種常用的分析組織目標的方法，它包括四個共同的因素，下面不屬于這四個因素的是( c )。

(a)明確目標 (b)規定期限

(c)分析行動 (d)反饋績效

40、高總的工作量很大，每天都要加班到很晚，因此他決定給他下屬的幾個經理更多地授權，下面關于授權不正確的是( a )。

(a)對授權過的工作無論怎樣都不宜再過問

(b)挑選合適的人進行授權

(c)給予自主權，確保下屬獲得完成任務所需的權力和資源

(d)明確授權的目的是發展而不是轉嫁責任

41、要想有效地開展計劃，必須獲取所需的資源，通常所說的資源不包括( b )。

(a)人力 (b)文化

(c)設施 (d)信息

42、人力資源部的張經理決定為公司建立一個更有效的評估體系，這個評估體系不應該( c )。

(c)去掉穩定的、連續性的目標 (d)將績效與獎勵掛鉤

43、組織的利益相關者可以通過多種渠道提供反饋，這些渠道包括( d )。

(a)電話交談 (b)問卷

(c)調查和報告 (d)其他都是

44、在現實生活中，人們有時會發現，真心的希望會帶來你所希望的結果，這種現象是( b )。

(a)信任效應 (b)皮格馬利翁效應

(c)期望效應 (d)暈輪效應

45、胡先生認為大部分人天生懶散，不愿意工作，必須給他們好處或者說服他們，他們才會好好工作。據此你認為胡先生傾向于( a )。

(a)理論 (b)y理論

(c)z理論 (d)其他都不是

46、根據馬斯洛的需求層次理論，需求具有不同的層次，位于最底端的是( b )。

(a)安全需求 (b)生理需求

(c)社會需求 (d)自我實現的需求

47、適當的授權可以提高管理者的效率，一般情況下，授權有四個步驟，不屬于這四個步驟的是( a )。

(a)明確目的 (b)下達指令

(c)檢查進展情況 (d)打好基礎

48、李經理在團隊里實行了工作輪換制，員工的反響很好，李經理認為達到了預期的效果，工作輪換的作用主要體現在( d )。

(a)成員體驗到工作的多樣性 (b)克服工作中的單調和乏味

(c)提高員工的工作積極性 (d)其他都是

49、金總喜歡將具體的任務交給一個人或一個小組，授予他們充分的職權，讓他們作出決定、解決問題，而他只在需要時提供幫助，金總的領導方式屬于( c )。

(a)說服 (b)參與

(c)授權 (d)命令

50、關于團隊能力與領導方式的說法正確的是( d )。

(a)當團隊能力低下時，需要很多指令，但是不需要較多的支持

(b)當團隊能夠勝任時，需要很多指令來指導團隊

(c)當團隊能夠勝任時，需要很多支持來支持團隊

(d)當團隊能力低下時，需要發出指令，給與具體的指導和嚴密的監控