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企業內部控制制度建設篇一

內部控制是全面管理的重要組成部分，是企業為履行職能、實現總體目標、應對風險的自我約束和規范的過程，由此而建立起來的系統的內部管理規范就是內部控制制度。早期的內部控制是保護資產安全完整和財務記錄的可靠性，要求企業對交易實行授權與批準、對資產實行控制、財務記錄的審核與經營保管職務分離。由于近幾年來，在世界范圍內，重大會計信息失真現象呈上升趨勢，如“巴林銀行”、“安然事件”等，這一系列公司財務丑聞及國內銀廣夏、鄭百文為代表的上市公司會計做假事件，引起了中國會計學界對內部控制課題研究的重視。一年前成立的中國企業內部控制標準委員會，不久前在北京召開了全體會議，對企業內部控制規范征求意見稿和具體規范討論稿進行了深入討論，此舉意味著我國企業內部控制規范建設取得了重大進展。

二、目前企業內部控制存在的問題

（一）內部控制的外部環境有待加強

盡管財政部已頒布了多項內部控制規范，但是在具體實施過程中并沒有形成一個適合于各種類型單位的內部控制框架，也缺乏可操作性的內部控制指南，在實際工作中許多企業無法準確地適用已有規范進行操作。內部監督機制不健全，從而缺乏有效的內部評價機制，管理控制的弱化導致了經濟犯罪案件的不斷發生。

法人治理結構不夠完善

受長期計劃經濟的影響，許多高層領導的管理理念和經營方式仍然停留在行政領導的角色上，沒有真正把企業當作自主經營、自負盈虧的經營主體。企業的公司制改造也并沒有從根本上解決這個問題。許多上市公司雖然設立了董事會、監事會，聘任了總經理，但在實際運行過程中，董事會的作用相對弱化。

（二）企業對建立內部控制制度的動力不足且普遍存在由內部人控制的現象

在企業所有人即股東和企業管理層的委托關系不完善，企業高管人員兼職的現象比較普遍，由內部人控制企業存在著難以克服的缺陷:比如，因為沒有人愿意制定出束縛自己手腳的控制制度，所以管理層對建立約束自己的制度積極性并不高。另外，由于內部控制的成本是由企業自己承擔的，直接影響著企業的經濟效益，而企業內部控制產生的效益卻是長遠的、隱蔽的，這也導致了企業自身的內部控制動力不足。

（三）風險意識差，企業內部控制依然薄弱

隨著全球經濟一體化不斷深入，企業間的競爭也越來越激烈，企業面臨的經營風險也越來越高，但是，從目前一些企業的現狀來看，企業的風險意識還比較淡薄，缺乏風險控制的有效機制。能否搞好內部控制工作更多的是取決于內部控制相關人員的責任心和風險意識，如果內部控制相關人員綜合素質不高，就有可能錯誤地做出估計和判斷，導致錯誤的決策，給企業帶來無法挽回的經濟損失。

三、建立、健全企業內部控制制度的措施

（一）完善法人治理結構，強化董事會的核心地位

由于國有企業根深蒂固的集權管理，改制后的企業并未健全公司法人治理結構，經理層集控制權、執行權、監督權于一身，在這種狀態下要去建立內部控制制度并嚴格執行無異于紙上談兵。解決的對策是理順現有的管理體制，完善法人治理結構，形成股東大會授權、董事會決策、監事會監督、經理層執行的職責明確、崗位分工、各司其職、各負其責、互相制衡、協調高效的運行機制。只有健全法人治理結構，建立現代企業制度，使企業所有員工與企業興衰息息相關，才會有動力去嚴格執行企業內部控制制度，企業內部控制制度在企業管理中的作用才能得到最大發揮。

董事會應對企業內部控制制度的建立、完善和有效執行負責。因為對于董事會來說，構建良好的內部控制系統是為了保證企業有效運行，完成各項目標，保證企業各項政策及董事會決議得以貫徹執行，解決會計信息不對稱，保證會計信息真實可靠的重要手段，所以董事會責無旁貸。

（二）堅持以人為本，提高管理者和財務人員的綜合素質

任何制度的制定、執行和完善都離不開人，企業內部控制制度也不例外。在市場競爭日益激烈的今天，人才顯得尤為重要，特別是提高中高層管理者和財務人員的綜合素質和道德素養對強化內部控制制度的執行、會計信息質量的提高，有著不可替代的作用。

對于管理人員的任用，我們可以實施經理人員代理制。代理制是指企業對決策的執行層人員實行公開的招聘，以錄用具有管理技術和管理經驗的人員對本企業實施全面管理。對于企業來說，可以采取一套切實可行的措施來吸引那些善于經營與管理的人才參與企業經營管理，可以對代理人實行靈活的激勵與制衡措施。

財務人員對于會計信息的質量有著不可推卸的質任，因而提高財務人員的素質是保證會計信息質量最直接、最基礎的環節。(1)積極推行基層財務負責人委派制。通過競聘上崗，選拔德才兼備的財務人員走上業務領導崗位，制訂基層財務負責人的工資薪酬考核獎勵辦法。專門成立考評小組，對他們實行定期或不定期的實地考核，廣泛聽取工作單位相關人員對他們的評價。基層財務負責人對委派方全權負責。基層財務負責人實行任期兩至三年，在同一單位連續任職不得超過兩個委派期。在任職期間如發現不良行為，可以實行解聘，真正做到能上能下。(2)加強對全體財務人員的管理。要對企業系統內的財務人員的結構進行統計與分析，有計劃地對財務人員進行業務培訓，努力提高整體素質，以滿足企業經營管理的需要。制訂一些合理的獎懲措施，充分調動全體財務人員工作熱情、學習熱情及創新能力。

（三）加強預算管理，做好預算控制

預算控制是內部控制的一個重要組成部分。它是以目標利潤為導向，通過業務、資金、信息的整合，編制全面的業務預算、資本預算、籌資預算、投資預算現金流量預算和人力資源預算等等，檢查預算的執行情況，通過比較、分析內部各單位未完成預算的原因，并對未完成預算的方面采取改進措施，確保各項預算嚴格執行。對預算執行情況好的單位進行表彰獎勵，對預算執行情況差的單位進行懲處，確保預算執行的嚴肅性與有效性。

（四）找準關鍵控制點，健全風險評估機制

由于內部控制制度的設計受到效益—成本原則的制約，不可能面面俱到，因此只有抓住關鍵的控制點才能建立有效的內部控制制度。關鍵控制點是指業務流程和單位經濟活動中那些容易產生風險的環節。關鍵控制點的選擇應考慮的因素:哪一個控制點能夠最好地衡量業績；哪一個控制點能夠反映重要的偏差；哪一個控制點能夠以最小的代價糾正偏差；哪一個控制點能夠最為有效。

內部控制的重點是防范風險、避免和減少差錯和舞弊、效率低下、違法亂紀等行為的發生，企業必須建立、健全風險評估機制。風險評估是指分析和辨認實現有關目標可能發生的負面風險，以便形成確定應該如何對它們進行管理的依據，這是實施內部控制的重要環節。企業必須制訂與生產、銷售、財務等業務相關的目標，設定可辨認、分析和管理的相關機制，以了解自身所面臨的各種不同風險。例如，隨著企業投資的增加，企業應特別關注資金使用上的風險，應加強對建設資金的管理和控制，評估重要環節可能存在的風險，并明確規定相關法律責任。要嚴格執行資金使用手續，防止資金使用隨意支付，杜絕各種浪費行為。

（五）重視內部審計工作，建立有效激勵機制

內部審計是內部控制制度的重要組成部分。內部審計既是控制系統的一部分，又是控制有效性的確認者，是對內部控制的再控制。

1、內部審計是一項專業性和技術性都很強的工作，并且是一項高層次、綜合性的經濟監督。審計人員必須具備高素質、高技能。從目前來看，企業內審機構力量薄弱，素質不高，因此有必要加強內部審計力量。一方面，要優化審計人員結構，充實審計力量，開展各種形式的培訓，提高審計人員綜合素質；另一方面，要制訂一套操作性強的考核獎懲制度，努力提高審計人員的主觀能動性。

2、要實現審計職能的轉變。從目前企業內部審計的職能來看，還主要立足于基層單位財務收支審計、基建專項審計等，而對各單位的內部控制制度的執行與評價方面投入的精力較少，因而，舞弊行為、違規違紀事件時有發生，因此，在今后有必要逐步開展內部控制審計，探索風險導向審計，加大內部審計力度和延伸度，賦予內部審計部門追查異常情況的權力和提出處理處罰建議的權力，確保內部控制的有效執行。

四、幾點思考

（一）內部控制定位

我國企業內部控制制度建設的任務十分艱巨，其內部涉及到法律、經濟、利益調整等，是一項浩大的系統工程。從我國現行的內部控制標準來看，大多將內部控制定位于標準方向，沒有上升到強制規范的法律層面。在我國目前人們法律意識不強、現代經營管理理念缺乏、人的整體綜合素質不高的環境下，未來我國的內部控制規范的定位應上升到法律層面，使其具有法制性。只有這樣才能更好地適應我們建設有中國特色的社會主義市場經濟的實際和在企業經營管理具體工作中加以運用。

（二）內部控制的制定模式

目前現行企業內部控制的制定模式，仍然沿用傳統的分行業制定。這種政出多門、多頭管理的模式，既不適應現代市場經濟發展的要求，也不利于統一標準來管理。未來的內部控制規范標準應遵循企業會計準則模式，由國家企業內部控制標準委員會主導制定，使其具有權威性。

（四）企業內部控制標準的實施

最近，財政部副部長、企業內部控制標準委員會主席王軍同志指出，企業內部控制標準的執行，是企業內部控制和內部管理的靈魂，這一論斷揭示了內部控制的實質。從我國內部控制近幾年來的實踐可以看出，發生大案要案的企業，實際上都有內部控制規范和標準，有的條條框框還很細，但就是未能得到有效執行。由此可見，切實建立有效的內部控制實施機制，是企業各項內部控制制度得以發揮最大效力的根本保證。

企業內部控制制度建設篇二

內部控制制度是社會經濟發展到一定階段的產物，是現代企業管理的重要手段。筆者就有關企業內部控制制度演進和我國的內部控制制度進行必要的研究。

一、內部控制制度概念的演進過程

第一階段:產生階段。內部控制的最初形式是內部牽制，即為維護企業財產物資的安全性、完整性，保證會計資料及其他有關資料的正確性，確保各項財務收支的合理性、合法性而建立起來的業務分管責任制。隨著社會經濟的發展和現代科學管理方法的產生和運用，內部牽制范圍得到擴大，逐步發展到經營決策目標的建立和貫徹，經濟效益的實現和評價等諸多領域。

第二階段:20世紀50年代至20世紀80年代發展階段。1949年，美國審計程序委員會發表了<內部控制一調整組織的各種要素及其對管理當局和獨立審立的重要性>的研究報告，第一次正式提出了內部控制的定義，即“內部控制包括企業內部采用的機構計劃和所有有關的調整方法和措施，旨在保護企業資產，檢查會計數據的準確性和可靠性，提高經濟效益促使有關人員遵循既定的管理方針。”這里對內部控制的定義就已不限于會計與財會部門的有關功能。

第三階段:20世紀80年代至今，完善階段。1988年，美國審計準則委員會發布了第55號準則<財務報表審計中的內部控制結構的考慮>，改變了用內部控制目標來定義內部控制的方法，采取按照內部控制組成成分的方法來進行。這個公告不再區別會計控制與管理控制，也不再是站在企業的角度來定義，而是站在審計人員財務報表審計的立場來定義內部控制，提出了內部控制結構的概念，即為現實企業既定目標提供合理保證而建立的各種政策和程序，它包括控制環境、會計制度、控制政策與程序三個組成要素。這是內部控制概念的一次重大發展，既適應了當時企業經營管理的要求，也促進了審計的進步。

1993年，美國審計準則委員會提出并通過的coso報告中將內部控制分成為五個部分，即:控制環境；管理當局的風險評價；會計信息與交流系統；控制活動和監督。這是在1988年定義上的沿襲和發展，這也是現代內部控制概念。1996年，美國第78號審計準則也采用了這一定義，即“內部控制是受本單位董事會、高級管理階層、政府管理門和其他有關人員影響，旨在為取得經營效果和效率、財務報告的可靠性、遵循適當的法規等目標而提供合理保證的一種過程。”這是迄今為止對內部控制概念最完善的定義。論文寫作，現代企業。

綜上所述，內部控制制度是指企業行政領導和各個管理部門的有關人員，在處理生產經營業務活動時相互聯系，相互制約的一種管理體系，包括為保證企業正常經營所采取的一系列必要的管理措施，內部控制制度的重點是嚴格會計管理，設計合理的、有效的組織機構和職務分工，實施崗位責任分明的標準化業務處理程序。

按其作用范圍大體可以分為以下兩個方面:(1)內部會計控制。其范圍直接涉及會計事項各方面的業務，主要是指財會部門為了防止侵吞財物和其他違法行為的發生，以及保護企業財產的安全所制定的各種會計處理程序和控制措施。(2)內部管理控制。范圍涉及企業生產、技術、經營、管理的各部門、各層次、各環節。其目的是為了提高企業管理水平，確保企業經營目標和有關方針、政策的貫徹執行。

二、我國內部控制制度現狀

自20世紀90年代起，我國政府開始加大對企業內部控制的規范力度，制定和頒發了一系列有關法律法規、規范。論文寫作，現代企業。然而，對我國來講全面認識內部控制還剛剛開始，會計信息失真、經營失敗及不守法經營等在很大程度上都歸結為企業內部控制的失靈。論文寫作，現代企業。

總體來將，我國企業普遍認識到內部控制的重要性，但對內部控制認識不夠；側重于企業外部環境的梳理，而忽視了內部各環節、各崗位的牽制；側重于經營環節的程序控制，而忽視了企業整體的協調；側重于內部控制制度的學習，而忽視了執行制度的人的素質提高；側重于對貨幣、實物的控制，而忽視了企業文化環境的建設等。主要問題可以概括為兩個方面:

（一）控制環境基礎薄弱

控制環境是內部控制的基礎，直接關系到企業內部控制的執行和貫徹。它涵蓋對建立、加強或削弱特定政策程序及其效率產生影響的各種因素，包括企業管理人員的品行、操守、價值觀、素質和能力，管理人員的管理哲學、經營觀念，企業各種規章制度、信息溝通體系、業績評價機制等。我國企業在這方面的問題非常嚴重，主要表現在:

1、企業管理層內部控制意識薄弱。大多企業未制訂完善的、成文的內控制度，這一事實反映出至少有相當一部分企業尚未認識到內部控制的意義。即使已經制訂出相應內控制度的企業大多也只是停留在“寫在紙上、貼在墻上-給人看”的表面文章上，制度的落實方面問題很多。

2、組織機構設置不合理。不少企業仍然沿襲著計劃經濟體制下的機構設置，企業普遍存在機構臃腫、管理層次多、工作效率低下的問題。另外，企業在組織機構設置中，比較重視縱向間的權利與義務關系，而對橫向間的協調缺乏足夠的重視，導致同級各部門間缺乏必要的交流，信息溝通不靈敏，協調性差。

3、企業制度不健全。一是企業缺乏相應的激勵與約束機制。例如廠長（經理）繳納的風險數額只是象征性的，對他們無法構成壓力。多數企業領導人還不能負起自主經營、自負盈虧的責任來，一旦出了問題仍由國家來承擔損失。企業經營者可能基于利己動機而利用職權侵吞資產或大肆揮霍。為滿足這種欲望，有些經營者不會重視內控的建設，甚至有意忽略或阻撓，反過來又加重了企業制度的不健全，形成惡性循環。論文寫作，現代企業。二是人事政策和實務不完善。雇傭人員沒有經過嚴格的考核，有許多是憑關系擠入企業；對職工未形成一套關于訓練、待遇、業績考評及晉升的制度；未根據不同情況對職工進行適當的道德教育。企業職工的勝任能力和正直性值得環疑，即使有良好的內控也會因執行者的能力不強或道德敗壞而達不到應有的效果。三是企業制度不全面，沒有針對企業經營的各個環節、各個部門制訂出相應的規章制度，顧此失彼現象嚴重。

4、管理者素質較低。許多企業的管理者素質較低，普遍未受過正規的專業教育，企業亦未對這些管理者進行管理培訓。這樣低素質的管理者即使有全心全意為企業服務的素質，也因他們的能力所限而無法真正地管理好企業。論文寫作，現代企業。論文寫作，現代企業。

5、企業文化建設沒有引起足夠的重視。企業文化是企業的經營理念、經營制度依存于企業而存在的共同價值觀念的組合。企業內部控制制度的貫徹執行有賴于企業文化建設的支持和維護。因為企業文化是培養誠信，忠于職守、樂于助人、刻苦鉆研、勤勉盡責的一種制度約束。企業文化是將員工的思想觀念、思維方式、行為方式進行統一和融合，使員工自身價值的體現和企業發展目標的實現達到有機的結合，企業文化是一個企業的中樞神經，它所支配的是人們的思維方式、行為方式。在良好的企業文化基礎上所建立的內部控制制度，必然會成為人們行為規范，從而才能很好地解決因制度失靈而產生的種種問題。

（二）企業內控部門責權不對稱，內部控制和監督不力

企業內部控制包括內部管理控制和內部會計控制，而我國的內部控制主要是指內部會計控制。作為承擔內部控制主要部門的財會、審計部門存在嚴重的責權不對稱現象。

1、內審部門形同虛設。內部審計作為內部控制的重要組成部分，是企業改善經營管理、提高經濟效益的自我需要。但是，在我國，企業的內部審計并沒能真正履行其應有的職能，其存在問題主要有:

（1）組建的非自愿性。眾所周知，我國現行的內部審計主要是在行政干預的基礎上發展起來的，帶有很濃厚的行政命令色彩，而這種過多依靠行政干預建立起來的內部審計機構很難受到企業重視。被調查企業的內部審計人員大多是從財會部門轉來的或由財會部門兼任或是從其他部門調來，有的未經過專門培訓，缺乏審計專業知識，內審部門成為企業安置干部的一個部門，這種情況下組建起來的內部審計很難發揮其應有作用。

（2）獨立性不夠。內部審計作為內部控制的再控制，本身就應從第三者的立場上客觀公正地對企業的經濟監督進行再監督，它的地位應當是超然獨立的。而目前對內審部門是界定在“在本單位主要負責人直接領導下，獨立行使內部審計監督權，對本單位領導負責并報告工作”。這說明我國內部審計只是服務于企業負責人。這就造成內部審計既不能監督上司，也不能監督同級，因為企業內部各職能部門都是在企業負責人的直接領導下開展工作的，其各項經營行為尤其是重大行為大多是在廠長經理的授權下進行的，是廠長經理意志的直接體現。在這種情況下內部審計又如何開展工作呢？基于以上兩點，內部審計無法在地位上實現超然獨立，其工作范圍大大受限，也很難贏得威信。

（3）重審計監督，輕服務建設。內部審計是適應企業的內在需要設立的，其生存和發展的關鍵在于它能為企業加強內部管理，提高經濟效益服務。而實際中內部審計卻忽視了防錯防弊這一職能，過分強調查錯糾弊，在各種正式的文件規定中，強調“監督”的多，提倡“服務”的少；強調“事后監督”的多，提倡“事前、事中監督”的少。這種過分強調事后監督的指導思想是我國審計認識上的一大誤區，也是阻礙內部審計發揮作用的重要思想因素。

（4）對內部審計工作的性質和作用不甚理解。企業管理人員經常將“內審監督”，與“會計監督”混淆不清，使人們產生“企業內部審計沒什么意義”的想法。由于指導思想上的誤區，多數審計人員未能擺正自己的位置。有些人將自己等同于廠長經理的行為工具，處處依廠長經理的旨意行事，有些則由于工作不好開展而心灰意冷或充當好人，使內部審計形同虛設。

2、責權不對等。權利、義務與責任對等是內部控制的基本原則之一。而目前有關法規中明確內部控制機構既代表國家執行行政監督職責，又要為企業領導加強經營管理、提高經濟效益提供服務。這種理論上的雙向服務機制將內部控制機構經濟責任和義務確定得大于其實際的功能和擁有的權力，只能把內部控制機構置于一個兩難的境地。

三、強化我國內部控制制度的思考

企業內部控制是一個系統工程，涉及企業的方方面面，作為一項制度建設，其客觀的成份越多，科學性就越強。內部控制建設也應當堅持理論與實際緊密結合的原則，制定出能針對企業自身特點的內控制度來，而不可能千企業內部控制制度范文篇一律。

（一）規范法人治理結構，形成有法必依、執法必嚴、違法必究的法治機制

實施內部控制，首先需要規范法人治理結構。從所有者的立場出發，不但要把企業經營管理者行使權力的過程納入內部控制的監控范圍，而且要將其作為內部控制的重點監控對象，明確股東會、董事會、監事會和經理層的職責，使決策系統、管理系統和監督系統各司其職、各負其責、協調運轉、有效制衡。

1、實行財務總監委派制是完善內部控制的重要手段。財務總監首先通過對單位會計部門和會計人員的領導和控制，掌握會計系統的運行，對于單位重大的交易、資產變動等擁有審批權；其次通過主持定期及非定期的單位內部審計，及時發現企業經營和會計方面已經發生的或潛在的問題并采取相應措施。盡管實際工作中因個別經理素質差異和財務總監素質不一，不乏有受經理個人意志指使者，但只要明確控制責任，且有相制衡的代表不同利益集團的控制主體存在，是會收到很好成效的。

2、構筑嚴密的企業內控體系。企業內部控制體系，具體應包括三個相對獨立的控制層次:第一個層次是在企業一線“供、產、銷”，全過程中融入相互牽制、相互制約的制度，建立以防為主的監控防線。有關人員在從事業務時，必須明確業務處理權限和應承擔的責任，對一般業務或直接接觸客戶的業務，均要經過復核，重要業務最好實行雙簽制，禁止一個人獨立處理業務的全過程。第二個層次是設立事后監督，即在會計部門常規性的會計核算的基礎上，對其各個崗位、各項業務進行日常性和周期性的核查，建立以“堵”為主的監控防線。事后監督可以在會計部門內設立一個具有相應職務的專業崗位，配備責任心強、工作能力全面的人擔任此職，并納入程序化、規范化管理，將監督的過程和結果定期直接反饋給財務部門的負責人。第三個層次是以現有的稽核、審計、紀律檢查部門為基礎，成立一個直接歸董事會管理并獨立于被審計部門的審計委員會。審計委員會通過內部常規稽核、離任審計、落實舉報、監督審查企業的會計報表等手段，對會計部門實施內部控制，建立有效的以“查”為主的監督防線。

以上三個層次構筑的內部控制體系對企業發生的經濟業務和會計部門進行“防、堵、查”遞進式的監督控制，對于及時發現問題，防范和化解企業經營風險和會計風險，將具有重要的作用。

3、加強對內部控制行為主體“人”的控制，把內部控制工作落到實處。企業內部控制失效，經營風險、會計風險產生，行為主體全是“人”。只有上下一致，及時溝通，隨時把握相關人員的思想、動機和行為，才能把內部控制工作做好。具體講，除領導本身應以身作則起表率作用外，還應做好以下幾點工作:

第一，要及時掌握企業內部控制人員思想行為狀況。內部業務人員、會計人員違法違紀，必然有其動機，因此企業領導及部門負責人要定期對重點崗位人員的思想和行為進行分析，著重了解他們是否有賭博、炒股、經商、與社會劣跡人員往來和追求 超常消費等情況，掌握可能使有關人員犯罪的外因，以便采取措施加以防范和控制。

第二，對內部控制人員進行職業道德教育和業務培訓。職業道德教育要從正反兩方面加強對內部控制行為主體“人”的法紀政紀、反腐倡廉等方面的教育，增強自我約束能力，自覺執行各項法律法規，遵守財經紀律，做到奉公守法、廉潔自律；加強繼續教育，要特別重視對那些業務能力差的人員的基礎業務知識的培訓，以提高其工作能力，減少業務處理的技術錯誤。

（二）以“協調”作為雙元控制主體下企業內部控制的基本目標，以“約束+激勵”作為引導經營者行為的主要方法

1、在存在雙元控制主體的現代企業中，最為突出的矛盾是雙方“利益不一致”和“信息不對稱”。企業所有者希望通過經營獲利使資產增值，實現企業價值最大化，卻不能直接進行管理和經營，只能通過會計信息“間接”控制；經營者“直接”控制企業經營的過程和會計信息的生成和報告方式。因此，決定了在雙元控制主體構架下的企業內部控制首要的也是基本的目標應該是協調雙方的利益和矛盾，只有通過切實有效的協調，找到所有者和經營者共處的均衡點，才能實現現代企業內部控制的以上兩個基本目的

2、“約束+激勵”是引導經營者行為的主要方法，是實現現代企業雙元控制主體“協調”的內部控制目標的有效辦法。財政、稅務、銀行、審計等社會監督機構，在工作中各行其是，未能形成綜合監督的合力，對企業的威懾力不夠。

3、對審計的獨立監督、公正職能未予以充分重視，審計未形成規范化、法制化和經常化。對查出問題的處罰，往往就事不就人，重人情而輕規定，執法的剛性被扭曲。

企業內部控制制度建設篇三

會議管理制度

一、目的

為規范公司各項會議及各類培訓流程，統一會議管理模式，減少會議數量、縮短會議時間，提高會議質量，特制定本制度。

二、職責

（一）行政管理部負責會議管理，所有重要會議要在公司領導批準后到綜合部登記備案。

（二）會務工作主要由行政管理部承辦；其他部門主辦或召集的會議，行政管理部應予協助。

（三）除其他部門主辦的會議資料各自存檔外，會議資料由行政管理部整理、分發、立卷、存檔。

三、會議分類

（一）、公司部門周會制度

1、主持與記錄：各部門助理記錄，由部門主管主持

2、召開時間：每周一上午10:00。特殊原因需要延期召開的由部門主管提前通知。

3、參加人員：部門主管、部門員工

由于出差等特殊原因不能參加例會的，應提前向部門主管請假。

4、會議資料：該部門上周工作總結、本周工作計劃。

（二）、公司員工周會制度

1、主持與記錄：由人力資源部召集，總經理主持，行政專員進行會議記錄。總經理未列席會議時，由副總經理主持。

2、召開時間：每周五下午4點。特殊原因需要延期召開時由行政專員提前通知。

3、參加人員：為公司全體員工。由于出差等特殊原因不能參加例會的，應提前向人力資源部請假。

4、會議資料：

（1）公司日常運作狀況的總結。

（2）各部門匯報上周工作任務完成狀況，著重介紹在任務執行過程中出現的問題。

（3）全體與會人員就工作中所遇到的問題進行發言。

（三）、公司工作述職會議制度

1、主持與記錄：工作述職會議由人力資源部負責召集，總經理主持，行政專員進行會議記錄。

2、召開時間：每年召開兩次，分別在年中和年末召開，具體時間由人力資源部安排。

3、參加人員：公司全體員工。由于出差等特殊原因不能參加例會的，應提前向人力資源部請假。

4、會議資料：各與會人員各自總結、匯報半年來的工作狀況，如工作具體資料、工作任務執行狀況及所取得的業績或成效等。

（四）、其他會議

1、公司年終總結表彰大會

總結全年工作狀況，布署下一年度工作任務，表彰獎勵先進群眾及個人。此項會議由行政管理部具體組織實施。

2、各專題會議

相關部門根據實際工作需要不定期地召開。會議的資料主要是針對運營管理、招商工作、企劃工作、物業管理工作、預算管理及合約事宜等專項工作進行討論、布署和總結。

3、員工發起的會議

公司員工能夠發起必須級別的會議，員工對公司的某一制度，或者工作中出現的問題提出解決方案，需要多個部門協同時，能夠提請適當級別的會議。由行政管理部門將會議納入臨時會議的范圍，并由主經理批準。

四、會議召開

（一）會議安排：

1、凡涉及到多個部門人員參加的會議或由于階段工作需要臨時召開的會議，會議召集部門應在召開前1-2天將總經理批準后的會議通知單報行政管理部，由行政管理部進行統一安排，方可召開。

2、行政管理部每月統一編制例會會議計劃，與月排班表同時公布。

3、凡公司已列入會議計劃的會議，如需改期，或遇特殊狀況需臨時安排其它會議，組織部門應提前2天報總經理審批并報請行政管理部調整會議計劃，未經行政管理部調整的，任何人（部門）不得隨意調整正常會議計劃。

4、各部門工作例會務必服從公司的統一安排，各部門小會不得安排在公司例會同期召開，應堅持小會服從大會，局部服從整體的原則。

5、會議一經確定，與會人員應預先做好各項工作安排，原則上不可請假缺席或遲到，遇特殊狀況須提前向總經理請假，獲得批準后方可指派專人代為參加，會后應主動詢問會議資料及交辦事項，確保會議布署的各項工作按時保質完成并對工作結果負責。

（二）、會議的準備：

1、公司有專項主題的會議或需有投影設備演示說明的會議，應由行政管理部提前做好投影設備連接調試工作；

2、會議之前，行政管理部應有專人負責會議會標的制作和設置，并根據會議級別或性質準備好會議飲用水或其他招待用品；

3、個性重大會議，應由行政管理部專人負責各項準備工作，具體包括以下資料：

3。1會議議程安排（應提前報交公司領導或主要參會者）；

3。2會議資料準備（如需分發應在入場前登記分發）；

3。3會議場所布置；

3。4會議服務人員的安排；

3。5會議簽到；

3。6會后事項安排。

3。7會議需要留存資料的應提前通知相關部門做好拍照、攝像工作。

（三）、會議召開及傳達：

1、應明確公司會議的目的，公司會議的目的是解決問題提高效率，因此會議應明確主題，不開無邊際的會議。

2、參會人員在會前應明確會議要研究的議題以便準備好相關文件材料。

3、與會者的發言要言簡意駭，一般發言不可過長，會議組織者或主持人在開會前就應就每個人的發言時間予以統計和控制，時間到后，無特殊狀況不予延長。每次開會中就應強調發言的時間要求。

4、重要會議決議或記錄未正式公布前，與會者不得提前透露會議資料。

5、與會人員務必用正式的會議記錄本做詳細的會議記錄，以便于會后向部門員工準確傳達會議精神，落實各項工作任務，行政管理部將不定期抽查與會人員的會議記錄。

6、公司會議的會議紀要由行政管理部專人負責整理并由公司領導審閱簽發，會議紀要應分發給與會人員，必要時，分發給相關部門。其它會議由召集部門責成專人負責記錄整理，由主管領導審閱簽發并編號存檔。

7、會議結束后行政管理部或其它會議組織部門負責將問題進行匯總、分類，并將會議中對各部門工作的要求進行整理、分類、下發。公司會議決定事項的督辦、檢查和追蹤由行政管理部專人負責，根據規定的時間節點逐項跟進，并在下一次例會前將各部門完成狀況報公司領導。

（四）、會議紀律

1、要嚴格遵守會議的開始時間，提前3分鐘到達會議現場。不得缺席、遲到、早退，會議記錄人員登記到會狀況。遲到則贊助10元，遲到每超過一分鐘增加10元，依次累加。如需請假需經會議召集人批準。無故缺席者，贊助50元。

2、管理級別以上人員共同參加的為中層會議，中層會議應至少提前一天通知。遲到的則繳納100元贊助費，遲到每超過一分鐘增加10元，依次累加。

3、決策層人員共同參加的為高層會議應至少提前一天通知。參會人務必到場，遲到的則繳納500元贊助費，遲到每超過一分鐘增加10元，依次累加。

4、所有參會人員在開會期間應將手機等通訊設備設置為無聲或震動狀態。會議期間，所有與會人員不得看報紙雜志、聽音樂、接聽手機等做與會議無關的動作。發現有以上狀況者，一次贊助10元，成長10次。

5、會議需要表決時，原則上采取少數服從多數的方法，特殊狀況可集中，一經會議決議之事，應按期完成。管理級別未能兌現承諾的每次贊助100元。對于需要在會議上討論的問題，提前與會議發起人溝通，以便于及時通知所有參會人，在提出問題的時候就應同時提交對該問題的解決方案。

第三十三條附則：

本制度由行政管理部負責解釋，如有未盡事宜，將按公司相關規定執行

企業內部控制制度建設篇四

內部控制制度（以下簡稱“內控制度”）作為企業生產經營活動自我調節、自我約束的內在機制，在企業管理系統中具有舉足輕重的作用。內部控制制度的建立、健全及實施情況的好壞，是企業生產經營成敗的關鍵。因此，應建立和完善內控制度并強化其實施。

一、企業內控制度建立原則

1、相互牽制原則。企業每項完整的經濟業務活動，必須經過具有互相制約關系的兩個或兩個以上的控制環節方能完成。在橫向關系上，至少由彼此獨立的兩個部門或人員辦理以使該部門或人員的工作受另一個部門或人員的監督；在縱向關系上，至少經過互不隸屬的兩個或兩個以上的崗位或環節，使下級受上級監督，上級受下級牽制。對授權、執行、記錄、保管、核對等不兼容職務要相互分離控制。

2、協調配合原則。各部門或人員必須相互配合，各崗位和環節都應協調同步，各項業務程序和辦理手續需要緊密銜接，以保證經營管理活動的有效性和連續性。協調配合原則是相互牽制原則的深化和補充。貫徹這一原則，尤其要避免只管牽制錯弊而不顧辦事效率的機械做法，必須做到既相互牽制又相互協調，從而在保證質量、提高效率的前提下完成經營任務。

3、程序定位原則。企業應該按照經濟業務的性質和功能將其經營管理活動劃分為若干個具體工作崗位，并根據崗位性質相應地賦予職責權限，規定操作規程，明確檢查標準，責、權、利統一。形成事事有人管、人人有專職、辦事有標準、工作有檢查，以此定出獎罰制度，增加每個人的事業心和責任感，提高工作效率。

4、成本效益原則。實行內部控制的成本要低于由此產生的收益，力爭以最小的控制成本取得最大的經濟效益。

5、層次效益原則。正確處理企業內部控制層次與工作效率的關系，防止以增加層次的“人海戰術”來獲得較好內控效果的現象。以高效、有用為出發點，合理設置內控層次（或人員），明確各個層次的職責權限，強化各相應層次的責任心，提高企業內部控制的有用性和效率性。

二、企業內控制度的主要內容

1、結構控制。內部控制制度的建設及有效運行，有賴于企業內部良好的法人治理結構。現代企業的所有權與經營權的分離，使得客觀上需要明確股東會、董事會、監事會和經理層的職責，以保障有關各方的合法權益。董事會維護出資人